Inlägg taggade agila processer

Första steget i en innehållsstrategi

En innehållsstrategi består av väldigt många delar och expertiser. Ofta jobbar alla möjliga avdelningar på med att bli bättre på just det de kan åtgärda – SEO, indexering, strategi för sociala medienärvaron och redaktionellt tonval. Men alla de olika åtgärderna levererar ofta dåligt var och en för sig. Man kan indexera innehåll hur mycket som helst men om den som jobbar på plattformen inte vet vilken trafik som förväntas komma in via sociala medier är det svårt att bygga det på bästa sätt. Och om det redaktionella tonvalet syftar till att leda trafiken vidare till en handling måste den handlingen vara förberedd på bästa sätt i nästa steg. Avdelningar med olika målbilder och mängder med aktiviteter är inte fruktbart i längden. Det går att göra små justeringar och optimeringar men det kommer inte leda till några stora lyft – mot vad?

Början i en innehållsstrategi är att sätta en gemensam målbild. Alla som jobbar med innehåll i en uppkopplad produkt eller tjänst behöver jobba för samma sak om det ska bli bästa möjliga resultat. Och ’alla’ är t ex produktägare, innehållsproducenter, redaktörer, programmerare, kundtjänst, tekniska arkitekter, marknadsförare, growth hackers, analytiker, usability designers, grafiska designers, affärsutvecklare, copy. Företagets existerande målbild är däremot inte alltid rätt formulerad för innehållet i sin egen kontext. Traditionellt har vi mött människor utifrån ålders- och könskategorier eller möjligtvis geografiskt. Här är en övning för att sätta målbilden på det sätt som krävs på den marknad där användaren alltid väljer utifrån sig själv och i konkurrensen av miljoner av andra destinationer . Jag har hållit work shoppen med allt från ledningsgrupp på 10 personer till en grupp med 50 unga studenter. Den är lätt att hålla och tar ca 2 timmar.

  1. Börja allra först med att förklara målet med work shoppen, tider och pauser. Låt gruppen själv ta fram, eller ha en kort presentation av, den målgrupp eller de målgrupper som ni behöver nå. Visa personas, statistik, allmän info, videos från youtube eller dylikt som inspirerar gruppen att visualisera målgruppen, men max 10 minuter.
  1. Varje ring nedan ska sedan fyllas med kunskap från gruppen som deltar, en efter en. Dela in gruppen i mindre grupper om ca 5 personer per grupp och ger dem ca 4-5 minuter för att själva skriva ner sina egna tankar kring målgruppens intressen/mediekonsumtion/vardagsfokus/behov i den ordningen på post-its, och ge sedan 7-10 minuter för att sätta upp lapparna och högt tala om för gruppen vad det står på dem. Max några ord per lapp. Börja med t ex 4 minuter+7 minuter på intressen, sedan 4+7 på mediekonsumtion osv. Visa inte alla ringarna samtidigt, utan ta fram en i taget för att undvika att gruppen löper iväg till nästa ring för snabbt eller blir stressade.

Skärmklipp

Målgruppens intressen behöver inte alls vara relaterade till det uppdrag eller det företag man gör workshoppen på utan tvärtom vara helt generellt. Dess mediekonsumtion kan handla om vilka device de använder sig av, programprofiler de gillar, youtube-innehåll de konsumerar, böcker de läser osv. Vardagsfokus handlar om sådant som målgruppen har i huvudet olika dagar året runt, t ex högtider, sjukdomar, träning, vardagslogistik, sportevent osv och behov är någonstans i Maslows trappa, t ex kärlek eller uppmärksamhet från någon. Facilitatorn kan fylla på med mer statistik eller inspiration mellan varje ring om man vill, för att ge uppslag och mer kunskap om målgruppen.

  1. Sedan är det dags att sätta företagets mjuka mål och visioner i den sista ringen, t ex att ha flest nöjda kunder i fastighetsbranschen, förändra medvetenheten om viktproblem, skapa nya vanor för framtiden osv. Vill man kan man i ytterligare ett steg göra dessa visioner mätbara och därmed ta fram kpi’er. Frågeställningen blir då ’Vilka mätbara faktorer indikerar att ni har flest nöjda kunder i fastighetsbranschen?’.
  2. Slutligen ska respektive grupp ta fram ett eller flera innehållsspår. De får ca 10-15 minuter på sig. Varje grupp måste ta med lappar från ringen med målbilder/visioner. Vi vill aldrig göra innehåll som inte försöker uppnå företagets målbilder, men för övrigt kan gruppen plocka fritt bland lapparna från de olika ringarna, egentligen främst utifrån de samtal de har fört genom work shoppen, och sätta ihop en tes, t ex att ’Vi vill låta målmedvetna unga män dela sina framgångar med andra som de vill imponera på – för att öka försäljningen av sportprylar med x%’ eller ’Vi ska publicera korta klipp som ska inspirera till att lära en vän något, för att Sverige ska bli ett hållbart kunskapsland.’

Det är viktigt att inte ge mer detaljer än så. I det slutliga idéarbetet och under diskussionerna kring varje ring dyker säkert mängder av detaljidéer upp som sedan landar i form av en lapp eller två. Dessa idéer ger gruppen en trygghet i att det finns mycket att utforska och gå vidare med inom det området, varvid säkert de lappar med mycket detaljer kring kommer att lyftas i sista övningen. Men slutresultatet ska vara detaljfritt. Den grupp som gör den här övningen är nämligen sällan specialister, utan strateger och generalister. De ska ägna sig åt att peka ut riktningar och team som sedan tar emot beställningen, gör sin research och ser om teserna håller för att sedan börja ta fram detaljer.

Det går att jobba omvänt också – att be om mängder av research först för att ta knivskarpa beslut… som kommer ner till teamen igen ett år senare när så mycket har förändrats att de inte längre är relevanta och teamen börjar bygga fel saker. Min upplevelse är att det är snabbare och mer effektivt att låta ledningen eller ledningsgrupper med all den enorma kunskap som finns däri – ofta mycket större kring målgruppen än de själva ens tror – rita upp en riktning som sedan testas och som sedan produceras i agila processer. Och när teamet kommer tillbaka ett halvår senare och menar att de behöver justera riktningen något p g a att de intressen som tesen bygger på inte går att återfinna på riktigt hos målgruppen, då är ledningsgruppen överens om att det är korrekt att byta riktning eftersom den byggde just på användarens intressen eller behov istället för på ledningsgruppens egna idéer.

Det sista som händer i work shoppen är att gruppen gemensamt diskuterar sig fram till 1-3 teser av de presenterade. Några kanske slås samman till en eller delas på två. Den slutliga produkten av work shoppen är alltså 1-3 teser om vilken sorts innehåll ledningsgruppen tror på för att uppnå ett eller flera specifika mål.

Mer läsning om innehållsstrategi:
Content is crap and other rules for marketers
What is content strategy
A checklist for content work

Nästa steg efter att kpi’er är satta och man ska ta fram aktiviteter för att nå dem:
Impact mapping

 

 

 

 

 

 

 

 

Annonser

, , , , , , ,

1 kommentar

Tillgänglig med användningstester och statistik

Tillgänglighet är viktigt för att finnas online. Målgruppen måste kunna nå det vi vill erbjuda. På Barnkanalen handlar det allra främst om video, men även om spel och funktioner som låter barnen interagera med vårt innehåll, t ex att rösta på vem som är den skyldige i ’Mysteriet på Barnkanalen’. Barnkanalen ska kunna nås av alla barn, oavsett vilken browser de använder eller om de har en iPhone, iPad eller en av en uppsjö av Android-telefoner. Vi försöker också FUNKA-anpassa våra sidor och tjänster så att funktionsnedsatta barn också ska kunna ta del av vårt innehåll med de webbläsare de behöver använda.

Tillgänglighet handlar också om att användarna förstår och kan använda våra tjänster. Det låter kanske enkelt, men det är ganska meningslöst att vi bygger som vi tror att barn vill ha det – de gör nämligen nästan aldrig som man tror. Och de gör verkligen inte likadant heller. Någon är kanske intensiv och klickar överallt medan någon annan är avvaktande och helst vill slippa styra och hellre bli styrd. Någon förstår och uppmärksammar guidande ikoner, någon annan ser bara innehållet. Någon kan läsa, någon annan kan eller kan inte läsa och gör det i vilket fall som helst inte.

Det bästa sätt vi kan förstå hur vi ska bygga är därför genom att titta på när barn använder barnkanalen.se och bolibompa.se. Varje vecka träffar vi förskolor och klasser som är på besök i SVT’s lokaler. Vi åker ut till förskolor och fritidshem någon gång i månaden och någon gång ibland åker vi hem till barn och sitter bredvid dem i soffan när de använder sin surfplatta på det sätt de brukar. Titt som tätt får vi också hjälp från frivilliga föräldrar som skickar in videos till oss på deras barn som interagerar med våra sajter.

Ni som har barn som besöker t ex barnkanalen-appen ofta har kanske sett att det allt eftersom kommer nya små funktioner. Under våren har vi t ex gjort så att binge-tittningen fungerar bättre med förbättrad sortering av avsnitt och förbättrad sortering av program på andra språk än svenska. Det har också tillkommit en historik-lista överst bland listorna. Att vi har valt att göra just detta beror på att vi har sett att det för många barn har varit otydligt och svårt att hitta det de letar efter och vill ha och att dessa funktioner kommer att förbättra upplevelsen för dem. Varje sådan funktion släpper vi ut så att alla kan använda dem direkt. Ibland gör vi a/b-tester, men de är hittills mer givande för oss när vi itererar på redan existerande funktioner. Vi använder CrazyEgg för att få en karta över var barnen klickar och vad som blir osynligt eller irrelevant för dem. Vi följer den statistik vi får in som visar t ex hur stor andel av våra besökare som använder funktioner, om de använder den flera gånger och om de snabbare hittar ett program att titta på. Statistiken ger oss bra indikationer på om det vi gör fungerar bra eller dåligt, men det är ändå i användningstesterna med barnen som vi får en tydlig bild av vad barnen verkligen tycker och hur de gör på riktigt.

En viktig del av processen är att alla i utvecklingsteamet deltar i användningstester – interaktionsdesigner, designer, programmerare, konceptutvecklare, testare och utvecklingsansvarig. Det gör att alla vet vem vi jobbar för och har förståelse för vilka problem och möjligheter som finns för att göra bästa möjliga upplevelse. Även om någon av oss med tiden får god känsla för vilka barnen är, kommer det då och då in nya kollegor som också måste förstå sin målgrupp. Och veta på riktigt kan vi aldrig utan att se verkligheten.

, , , , , , , , ,

1 kommentar

Semesterledighet levererar värde för företaget

Vi jobbar med en numera mycket modifierad scrum-metodik i barnkanalens webbteam. Vi har haft ganska stabila team i ett par år varför våra processer har kunnat justerats och förändrats utifrån nya behov och gemensamma erfarenheter under lång tid. Vi är nu ganska långt från en klassisk scrum-process. Varken jag eller teamen har gillat att tidsestimera, det har vi så gott som aldrig lagt tid på. Som jag ser det är tekniken för snabbrörlig och föränderlig för att vi ska kunna få upp den fingertoppskänsla och erfarenhet som kan göra tidsestimat mer precisa. Och så är det rätt meningslöst när vi jobbar så fokuserat det går mot tydliga mätbara gemensamma mål. Det spelar inte så stor roll hur lång tid det tar, det kommer att ta den tid det tar, men vi jobbar förhoppningsvis hela tiden i rätt riktning med rätt resultat genom kontinuerliga releaser och uppföljning. Med det sättet att jobba blir förstås varje person, dess inställning och ambition, väldigt viktig.

The value of human capital, innovation, creativity, and people’s desire to contribute and make a difference is often the only value that exists, and it can walk out the door any day. Actually it does, every afternoon, often becoming even more valuable because people then reveal additional talents.(Bjarte Bogsnes, Implementing Beyond Budgeting)

Kunskaper och inspiration kommer förstås inte bara under arbetstid, eller snarare tvärtom – kanske hälften av all ambition och kompetens inhämtas utanför arbetsplatsen. Vår programmerare från Makedonien åkte hem i våras för att gifta sig och samtidigt passa på att gå upp med sin avhandling för att få examen, en annan åkte till Prag för att delta i VM i herrkonstsim och ytterligare en följer sällan med på teamaktiviteter för att han inte kan missa att dansa salsa på kvällarna. Utan allas möjligheter och tillfällen till inspiration skulle vi inte komma någon vart. Var och en skulle fastna i ett och samma tankemönster förr eller senare. De skulle antagligen ha samma kanaler att söka sig fram genom och ha svårt att leta ny kunskap inom programmering på egen hand. Att bara ge till ett företag och inte få någon egen personlig utveckling är ostimulerande och landar i tristess och tristess genererar ingen kreativitet eller hög ambition. Lika osunt är det för företaget att alla tänker lika. Judit Rodin reder ut i The Resilience Dividend, vad samhällen och företag behöver göra för att klara av och stå sig i en framtid med allt tätare ‘disruptioner’ – förändrade förutsättningar, och citerar William Saito när han förklarar vad som hade kunnat förbättra effekten av tsunamin i Fukushima 2011. Saito var chief technology officer i NAIIC – National Diet’s Fukushima Nuclear Indipendent Investiagation Commission.

“In groups, we actively work to eliminate the diversity needed to broaden our perspective,” Saito writes. “And we deliberately inhibit the free flow of information from the extremities to the brain.” This makes it difficult for groups to perceive important signals, especially about vulnerabilities, that could be addressed. “We need to embrace diversity: diverse perspectives and diverse identities, in terms of gender, ethnicitiy, age, and education,” Saito writes.

Jag uppmuntrar att alla demar den här typen av tillfällen för alla i teamen. Det inspirerar resten av teamet, ger förståelse för varandra och skapar trygghet i att tiden utanför jobbet inte är något dåligt för företaget, utan tvärtom, det som gör oss bra. Det är kostnad som levererar kreativitet och innovation i slutänden.

‘Cost’ is an accounting term for how a financial transaction should be classified and treated. Cost is something negative; it is something we must deduct from our revenues. It reduces our results. For internal performance management purposes, we should, however, distinguish between two types of costs: good costs and bad costs. Good costs are actually investments, which accounting rules requires us to classify as costs. You spend money but you get more back.(Bjarte Bogsnes, Implementing Beyond Budgeting)

Ledig personal är värdefullt för företaget.

, , , , , , , , , , , , , ,

1 kommentar

Kulturen är nyckeln till kreativa team

Att leda kreativa team i digitala utvecklingsprojekt… hur gör man det? Jag skulle berätta för en grupp ledare I olika företag hur vi gör på barnkanalen.se och tyckte när presentationen var satt att det lät lätt klyschigt och lite för enkelt och undrade om jag verkligen hade något spännande att komma med. Leda och leda… jag leder väl inte direkt… de bestämmer ju själva hur de ska jobba… Av en slump läste jag precis innan en liten bok av Margaret Heffernan – Beyond measure, the big impact of small changes, och insåg med ens vad det var min föreläsning handlade om.

We measure everything at work except what counts. Numbers are comforting – income, expenditure, productivity, engagement, staff turnover – and create an illusion of control. But when we’re confronted by spectacular success or failure, everyone from the CEO to the janitor points in the same direction: the culture.

Det är förstås kulturen vi har I ett team som är själva ramen för det kreativa arbetet och den kulturen jag försöker jobba fram är vänlig, trygg, utmanande, kunnig, lärande och målinriktad.

 Creativity requires a climate of safety, but without social capital, no one will risk the fresh thought, the unpredictable idea, the testing question.

Var och en är alltid delar av helheten. Det är tillsammans som magin uppstår – i mötet mellan olika tankar och idéer. Frågor – både ifrågasättande och oförstående – utmanar oss att skärpa tanken, formulera den tydligare och i den processen kommer vi även att trycktesta den och förbättra den ytterligare. Det är alltid en tanke som leder vidare till en annan och till en annan. Alla behöver ge varandra rum och utrymme att få fram sina tankar och alla behöver vilja och kunna ta sig det rummet – utan att känna sig tvingad. Ett sätt att leda ett team som ännu inte till fullo har förstått modellen är att helt enkelt säga till dem att man vet att de kommer att göra bra ifrån sig. Då blir deras högsta ambition att göra det också.

 Never mind who’s gifted, who’s talented. Expect great things and you are more likely to get them.

Det viktigaste i den kulturen är att det inte finns ett idégeni som bestämmer vad som ska göras och hur. Chefer är främst administrativa karaktärer som ser till att alla får lön, hittar rätt i organisationen och hjälper till med sådant som behöver hjälpas till med. Teamen sköter all utveckling själva – processer, idéer, uppföljning, dokumentation osv. Och så finns det någon sorts beställare som med teamens hjälp tar fram en vision som hen fortsätter att utveckla och prata om… tillsammans med teamen. För vad händer i en organisation där några lyfts till ett priviligerat chefslager? De som blir chefer känner sig bekräftade och får förstås energi ett tag.

But the rest? The bottom group is explicitly encouraged to disengage and leave – some managers have called this a kindness. But those in the middle group – the majority of the workforce  – are completely stuck. Few at the top wish to mentor them because doing so jeopardizes their own elite status. Peers are reluctant to help and support each other for the same reason. But perhaps most telling of all, the segregatoin to of the ”best” sends a powerfully demotivating message: they’re leaders, you’re not. The advancement of the new comes at the cost of passivity and apathy in the rest. Why care for a system that doesn’t appear to care for you?

Inom scrum-metodiken finns det en mängd processverktyg för att börja skapa en sådan kultur, men teamen utvecklar sina processer och sitt sätt att jobba själva utifrån sina egna lärdomar och preferenser varför metodiken sällan lär vara exakt likadan i två team och till slut kanske lappövningar och satta format inte ens behövs för att kulturen sätter ramen för varje workshop eller forum.

http://www.slideshare.net/MalinStroman/slideshelf

, , ,

Lämna en kommentar

Att bygga platser istället för containers

Redan för femton år sedan deltog jag i Patrik Hernwalls sällskap på Pedagogiska Institutionen i Stockholm i diskussioner om huruvida det fanns platser på Internet eller om man måste kunna befinna sig fysiskt på ett ställe för att det ska kunna definieras som en plats. Jag byggde tillsammans med vänner MOOar- MUD Object Oriented, textbaserade virtuella världar i vilka användare ofta befann sig under anonym identitet med avatarer. Precis som Nonny de la Pena återskapar journalistiska situationer som vi kan gå in i med en fullständigt realistisk upplevelse av att befinna sig på plats, byggde vi världar av poesi eller av Strindbergs 1800-talsStockholm i Röda Rummet. Den egna upplevelsen blir mycket starkare och därmed lättare att förstå och minnas än vad någon annans återberättade upplevelse är. Man är själv en del av platsen och upplevelsen när man är där.

När vi surfar omkring på nätet är vi där. Vi är med. Vi rör oss i ett virtuellt parallellt universum av platser och tjänster som vi befinner oss på. Och ju mer vi kan visa vår identitet och få den bekräftad, desto större del av platsen är vi. Och desto mer är platsen min plats, en plats för mig. Istället för att bygga containers med innehåll som vi leder användaren till vill vi skapa upplevelsen av en plats för att skapa en stark förståelse och minnesbild – för att användaren ska förstår vårt erbjudande och vilja komma tillbaka.

Hur gör vi det? Hur låter vi användaren känna att det är dennes plats, en plats som responderar, som erbjuder det som hen vill ha och behöver och som helst av allt knappt existerar utan sina användare? Vi låter användaren lägga till eller se sig själv i tjänsten eller på sajten. Det finns mängder av olika sätt att låta besökaren personalisera en plats eller tjänst, små och stora features. Vi behöver inte alls bygga världsmetaforer för att skapa upplevelsen av delaktighet, av att vara synlig och av att kunna påverka.

I valet bland alla möjligheter gäller det att ha koll på varför man gör det och vad man förväntar sig att det ska leda till för att förstå vilket värde det tillför vem. Det finns så många features, men bara de som levererar något för respektive användare är relevanta, övriga blir lätt förvirrande och svårförståeliga. De överflödiga skapar en plats för alla, men inte för mig. Det finns mängder av olika sorters användare med olika drivkrafter. Den som besöker för första gången, den som har använt tjänsten länge, den som kommer in på morgonen, den som kommer inte på kvällen, den som använder surfpatta, den som använder dator eller mobil osv.

Inställningar för färger, bakgrund, textstorlek, lättläslighet, intressen, sortering av innehåll utifrån tema, ålder, land är ofta en bra inkörsport för den nyanlände. En del inställningar vill vi gärna välja själva för att ha kontroll över för att optimera vår upplevelse, medan andra ger bättre effekt om de utgår från ip-adress – t ex språk, eller från sökordshistorik – t ex föreslaget innehåll. Att få skapa en personlig avatar eller personliga inställningar brukar vara ett lätt sätt att ta sig in i en tjänst/plats, och även en anledning till att komma tillbaka. Efter att ha lagt in mig själv och min identitet har jag dessutom redan spenderat en ansenlig del av min tid där och då har tjänsten/platsen redan börjat levererat värde.

Historik i form av t ex att det syns spår där jag har varit (mina uppladdade bilder, egenskapat innehåll, markerade länkar), att jag lätt hittar tillbaka till det jag har tittat på/köpt/interagerat med tidigare eller att jag kan fortsätta där jag var sist kan, förutom själva användarvänligheten, ge mig en upplevelse av att jag finns. Det syns avtryck från och jag får respons på min närvaro och jag får förstås en anledning att komma tillbaka när jag inte behöver börja om från start igen. Tjänsten är min. Den fungerar utifrån min upplevelse.

Att leverera relevant innehåll utifrån t ex lands/språktillhörighet, säsong, högtider och sökord är en sak, men algoritmer från data på parallella och tidigare besök är mer omdiskuterat huruvida det ger en positiv eller negativ upplevelse. Om inte algoritmerna är intelligenta träffar de lätt fel och blir dåliga säljförsök. Med koll på användares drivkrafter bör det dock gå att få till det så att det levererar något som besökaren vill ha. En anonym redaktör från företaget är sällan en relevant avsändare av ett tips, förslag eller fråga, men kändisar, experter eller vänner som jag själv har valt som guider, eller som presenteras via insamlad data kan träffa rätt med stöd av ytterligare insamlad data. X antal av dina vänner tycker si eller så, har sett den här, lyssnar på… det här är den låt som din vän x (som du har haft mest interaktion med den senaste veckan) lyssnar mest på just nu – eller sneakers hen har köpt… nyheter om kändis x (som är med i programmet du såg tidigare i veckan)… experten x berättar om fenomenet y (som du läste en artikel om tidigare idag).

 

Inte lika kul utan vänner
Den vanligaste anledningen till att vilja lägga till features för personalisering antar jag är att man vill att användaren ska komma tillbaka. Vi kan bygga in trick för att ta in besökarens email-adress för att kunna skicka påminnelser om att vi finns – en rätt ohyfsad modell – några blir glatt påminda av ett till mejl i boxen men många andra blir trötta bara av åsynen. Det är också ofta ett tråkigt steg på vägen in där många nyanlända droppar av. Det pratas nu om hur de sociala spelen optimerar den nya användarens 45 första klick. Får man förstagångsbesökaren att engagera sig så djupt i upplevelsen har man dem fast, då kommer de att komma tillbaka, förmodligen redan nästa dag, eller kanske tidigare till och med.

Min erfarenhet från tidigare interaktiva upplevelser är att vänner är den uteslutande viktigaste faktorn för att en nytillkommen användare ska komma tillbaka. Länge på Stardoll kom nya medlemmar in till sitt tomma rum med en naken docka utan pengar och utan kläder. När hon tittade på sin vänner-sida fick hon veta att ’Du har inga vänner’. Med tiden insåg vi att vi förstås måste göra det möjligt för den nya användaren att utföra den lek som var tänkt att utföras – hon behövde pengar, kläder och möbler redan från start (tänk de 45 första klicken)- men mest av allt var vi tvungna att se till att hon snabbt och lätt kunde hitta ’vänner’. Citationstecknet betyder att det inte nödvändigtvis behövde vara vänner från verkliga livet, utan bara att man som person hade knutit ihop sig med andra användare som bekräftade ens existens och som identifierade sig som en vän räckte.

Det finns en anledning till att alla sociala plattformar börjar vår väg in i deras tjänster med att låta oss koppla ihop oss med våra vänner från andra valfria online-forum. Samma anledning som att de vänder ut och in på sig själva för att komma på roliga features som blir roligare ju fler kompisar jag bjuder in. Bjuda in, bjuda in, bjuda in. Att bli inbjuden av en kompis är mycket mer trovärdigt än att bli inbjuden av företaget/varumärket själv. Att låta sina nöjda användare göra jobbet är mer effektivt och billigare än att låta sociala media-redaktörer eller marknadsförare kämpa för att tracka och locka. Vänner innebär gemensamma samtalsämnen, trygghet, förtroende, relevans, men också en känsla av att vara tvungen att ställa upp och återgälda, att inte svika eller bara försvinna och gå upp i rök. Det är inte bara ett sätt att nyrekrytera utan likväl att få frekvent återkommande användare.

Vi bygger relationer – inte så mycket med varumärken eller företag och tjänster, som med vänner när vi rör oss online – kanske mer så än i den fysiska världen. Det är lättare att nå många fler på nätet än utanför och många vänner är mycket mer närvarande och tillgängliga, men visuella varumärken har också väsentligt lägre symbolvärde. I den fysiska verkligheten styrs uppfattning om oss utifrån hur vi ser ut och vad vi har på oss, medan online är det mindre synligt. Vi har ingen anledning att bygga relationen med varumärken längre, eller att identifiera oss med dem, om de inte levererar något annat extra värde för just mig. Känslan av delaktighet eller delägarskap är avgörande.

De flesta av oss är sociala varelser i det mesta vi gör, och har det som en av våra främsta drivkrafter även om vi inte tänker så mycket på det. Andra sätter t ex ’att vinna’, ’att förstå’ eller ’att bemästra’ före allt annat, men den allra största delen av oss som hänger på nätet vill främst kunna prata med vänner om vad vi ser, hör, läser, tänker, spelar, tycker och känner. I fikarummet på jobbet, på parmiddagen, i online föräldraforum, med likasinnade eller oliksinnade. Vi har ofta olika drivkrafter som styr samtalen, men samtalen och vår identitet i dessa är det som är viktigt för oss, det som utvecklar oss och får oss att känna oss tillfredsställda.

Det är lätt att få en instrumentell eller funktionsinriktad syn på sin tjänst eller plats i jakten på fler frekventa användare som konsumerar ens erbjudande, men för besökaren är det mer en känsla av att befinna sig på rätt ställe. Och det är aldrig roligt att vara ensam, utan vänner, med endast ett företag och dess uppenbara bundsförvanter som vägledare. Vi vill gärna se oss själva som självstyrda individer, samtidigt som vi inte klarar av att hantera för stora och osorterade mängder innehåll och funktioner. Balansen däremellan är en värld som erbjuder det jag behöver och som jag har verktygen eller kunskapen att hantera i en lagom balans. Det är en evig utmaning att hitta den balansen för så många användare som möjligt. Den utmaningen är aldrig perfekt, aldrig färdig.

, , , , , ,

1 kommentar

Hur man får glada användare, medarbetare och beställare

Efter delaktighet i många olika sorters webbproduktion har jag med tiden sett några återkommande fenomen.

  1. Arga användare. De är arga för att något inte fungerar som det ska, för att de ville att vi skulle ha byggt något annat, för att de är tvungna att betala. Summa summarum har ofta blivit en våldsam upprorsstämning där rösterna skalla ’It’s not fair, it’s not worth it!!!’.
  2. Uppgivna utvecklare och team. Teamen används som en fabrik som får en specifikation som de ska utföra. De vet inte varför och förstår inte vad poängen är. De är inte det minsta varken stolta eller nöjda med det de har byggt. De undrar bara ’Why on earth are we doing this?
  3. Uppgivna utvecklare 2. Halvvägs in i projekt dyker det upp önskningar om lite nya saker som utvecklarna svarar att det är helt omöjligt att producera. Mantrat låter ’Vi måste vara med tidigare i processen’.  När de har varit med tidigare i processen har de ofta suttit tysta och inte kunnat bidra.
  4. Idéer utan effekt. Anställda kommer fyllda med energi och vill visa en idé som de har prototypat på kvällstid – idéer som nästan alltid är helt oanvändbara, som inte kommer att generera ett skit för företaget hur trevliga de än må vara. Idéerna genomförs aldrig och medarbetarna känner sig obesvarade och slutar komma med goda idéer alls.
  5. Pengar kastas i sjön. Enorma satsningar på stora team som producerar nya spännande produkter under lång lång tid och när projekten releasas… om de releasas alls… floppar de. Hur vet man att man gör rätt sak?

När jag backar tillbaka de frågorna till rotorsaken lyder de

Hur ska vi kunna garantera en kvalitetsprodukt i slutändan?
Hur ska vi utnyttja kunskaperna hos varje team-medlem på bästa sätt?
Hur ska vi få alla att fokusera på rätt mål?
Hur vet vi att vi gör rätt sak?

När jag började på Barnkanalen, SVT, för tre år sedan dök jag rakt in i att det väl beprövade och framgångsrika konceptet broadcast stod inför totala beteendeförändringar i och med mobila device. Det behövdes större grepp än att ändra tablåläggningen. Vi fick uppdraget att skapa bästa möjliga barnspelarupplevelse online. En av de stora utmaningarna i detta är att vi i vårt public service-uppdrag jobbar för att vara tillgängliga för just nu 260 olika browserversioner, för iOS, Android och Windows phone på samtliga olika device. Det är svårt att få det bra och hålla standard för samtliga. Dessutom skulle vi nu lägga mycket tid och arbete på en helt ny tjänst, vilket alltid är läskigt. Hur vet vi som sagt, att vi gör rätt sak?

Den här gången har inget av de tidigare mantran och frågetecknen uppstått. Vi

  • lyssnar på och engagerar våra användare

o   börjar med att göra research på och prata med målgrupperna och summerar några insikter att utgå ifrån. Det visade sig t ex att barnspelaren endast skulle erbjuda hela program och inte klipp och att den skulle ligga placerad på barnkanalen.se och inte i svtplay för att det skulle vara möjligt att bygga på bästa sätt för målgrupperna.

o   testar med användare varje vecka. Alla i teamet deltar när de kan och vill för att se hur barn interagerar med det som ska byggas eller har byggts. Vi har även haft testfamiljer som har sänt in sin feedback från hemmiljön, såväl som vi har besökt familjer i deras hem.

o   mäter allt som går att mäta och justera löpande utifrån den faktiska användarresponsen.

o   releasar så snart det går att releasa själva kärnerbjudandet och lägger ut allt löpande därefter. Det blir små kontinuerliga förbättringar av användarens upplevelse och i bästa fall upplever de att vi svarar på deras önskningar.

  • sätter tydliga mätbara mål

o   får en beställning i form av ett mål, t ex ökad timespent eller dubbelt så många återkommande besök per unik besökare. Beställaren önskar sig inga funktioner eller färdiga skisser och teamet löser på egen hand hur målet ska uppnås utifrån alla de detaljkunskaper som krävs för att det ska bli på bästa sätt. På så sätt engageras alla i teamet inte bara tidigare i processen, utan hela tiden, i varje liten detalj. Alla i teamet får också god förståelse varför vi gör det vi gör och kan komma med bästa möjliga idéer som har stor chans att realiseras.

o   gissar nästan aldrig, och när vi gissar följer vi upp och justerar utifrån den mätbara responsen. Tyckande är irrelevant, det är bara vad användartester och statistiken från tjänsten säger som talar om vad vi ska göra. Vi gör små justeringar, releasar och mäter eller testar effekten.

  • levererar en kvalitativ produkt i slutändan

o   Vägen till god kvalitet är förstås i grunden att göra rätt saker, men också att se till att det fungerar bra, att det är buggfritt. Släpper vi kod dagligen låter vi inte bara användarna engageras och delta i produkten, utan vi isolerar buggar som uppstår och kan lätt rulla tillbaka dem utan att stänga ner en hel site. I arbetet med barnplay har ingen behövt jobba nätter och dagar i sträck. Själv åkte jag på semester samma helg som vi skulle lansera appen, sidan har legat ute lajv i flera månader. Den är testad och optimerad och det enda vi väntade på var att Apple skulle få ändan ur vagnen och godkänna den i app store.

Det fina med att jobba mot målbilder istället för färdiga skisser är att vi har lyckats med vår leverans när vi har uppfyllt målbilden, inte när alla features i skissen är på plats. Det tydligaste i arbetet med barnplay var kanske att fler funktioner inte hade levererat mot målet om vi inte hade prioriterat att korta laddnings- och svarstider i interaktionen. Funkar inte det som ska fungera kommer ingen att använda tjänsten.  Då har man valt att göra fel saker, eller rätt fast vid fel tillfälle. Nu kunde vi ägna all av teamets tid till att uppnå de mål som var satta.

Presentation av detta från Handelshögskolan samt Berghs, projektledning av digitala projekt.

 

, , , , , , , ,

1 kommentar

Vi vill bara bygga rätt saker!

Det kostar att bygga appar, interaktiva tjänster och webbplatser. Utvecklare kostar dyra timmar och det är svårt att fånga dem på fasta tjänster. Det är utvecklarnas marknad. Och det tar nästan alltid lite tid att bygga hela digitala erbjudanden. De behov och hål man ser att man kan fylla i januari ett år är ofta realiserat först ett år senare… om man har lagom snabba beställarprocesser. Kanske är det den typen av förutsättningar som gör att de allra flesta av oss som utvecklar webb/app-erbjudanden desperat vill bygga det mest rätta och minst felaktiga. Vi har inte tid att bygga fel saker!!! Och kanske är vi lite responstokiga eftersom allt vi gör går att mäta så detaljerat. Varenda justering ska gå att se förändrade och helst förbättrade mätvärden på, annars är det inte värt det.

Barnplay på Barnkanalen.se har varit ett härligt bygge hittills. Vår konceptutvecklare började tillsammans med vår interaktionsdesigner att testa våra teser för snart ett år sedan. Teserna var att

– barn ska kunna hitta och navigera själva

– det finns direktvägar tillgängliga från de device barnen själva behärskar och har tillgång till

– föräldrar kan lämna barnen utan risk för att de ska gå in i olämpligt innehåll

– barn ska presenteras det utbud som är mest relevant för just det barnet

Med de tillgänglighetskrav som SVT har innebär det att detta ska fungera så bra som möjligt för 260 olika browsrar samt alla olika android-enheter, iOS-versioner och för Windows Phone. Det är en utmaning.

För att klara den utmaningen och för att bygga rätt saker var ett ingångsvärde att releasa kod så snart det gick. Vi började med att lägga ut en dold version som vi kunde använda för att låta familjer testa det vi byggde online hemifrån. Flera familjer deltog med feedback och egna filmer från tillfällen i deras hemmiljö med syskon, utan syskon, med trötta barn, glada barn och finurliga barn. Vår interaktionsdesigner träffar barn som är på besök på SVT så gott som varje vecka. Barn i alla åldrar får titta på allt från små detaljer som en uppsättning ikoner till att testa hela funktioner eller hela produkten, men hemmiljöer visar ofta på andra problem som kan vara svåra att upptäcka i kortare stunder på uppmaning.

Nästa steg var att releasa det vi byggde på för publiken så snart det gick. Vi hade i utgångsläget en ‘Program A-Ö-sida’ med bilder på samtliga våra 200 program där varje bild länkade till respektive programsida. Den sidan bytte vi ut så snart som alla programbilder kunde återfinnas i Barnplay och det gick att titta på respektive program direkt på plats med ett klick. Genom att släppa ut vårt bygge så tidigt, och genom att sedan förbättra releasemöjligheterna allt eftersom så att vi idag kan släppa ut vår kod dagligen, får vi kontroll över vilken kod det är som orsakar problem när en bugg uppstår. Det är inte heller någon som under hela tiden har behövt sitta och jobba långa nätter inför någon release eftersom allt redan är releasat och fungerar.

Det fina med att släppa ut det vi bygger på tidigt är också att vi får en bättre insikt i vad vi verkligen behöver lägga tiden på – nya features eller förbättra det som ligger ute. En stor del av arbetet har handlat om att förbättra de funktioner som finns så att alla barn är nöjda med upplevelsen. Små barn har ännu inte lärt sig att det inte hjälper att hetsklicka. De klickar och klickar och klickar och klickar med energiska små fingrar och då gäller det att responsen i gränssnittet svarar på de frenetiska små klicken. Det är mycket viktigare än att vi lägger till ytterligare en funktion.

Resultatet vi nu är framme vid är att barn kan

– hitta och navigera själva

– det finns direktvägar på de device barnen har tillgång till och själva behärskar

– föräldrar kan lämna barnen utan risk för att de ska gå in i olämpligt innehåll.

De skrivkunniga kan också snabbt hitta till det innehåll de var ute efter genom att söka, och favoritfunktionen i appen ger en lätt väg till respektive barns egna favoriter, men där finns mycket kvar att jobba på för att varje barn ska ha en så personlig upplevelse som möjligt.

En funktion la vi också till i slutet utifrån många föräldrars önskemål – autoplay av avsnitt för att föräldrar inte ska behöva komma till surfplattan och starta ett nytt avsnitt gång på gång, utan att barnet istället kan se många avsnitt av Fåret Shaun i rad utan att avbrytas. Vi har också sett att det blir en bättre tittarupplevelse för barnet som därmed kan själv lite bättre.

Nu är det bara att fortsätta att mäta, testa och justera för att förhoppningsvis lägga tid och kraft på rätt saker.

, , , , , ,

Lämna en kommentar