Arkiv för kategorin arbetsplatsen

Det bästa med att vara tjej på SVTi

Min kvinnliga kollega fick häromdagen frågan i ett studentsammanhang om vad det bästa med att vara tjej på vår avdelning var. Hon svarade precis samma sak som jag tänkte när jag fick höra frågan. Att man aldrig tänker på huruvida man är tjej eller inte.

 

Lämna en kommentar

Låt företagskulturen jobba för varumärket

Förra fredagen annonserade Pär Lernström ut att den här veckans Idol skulle gästas av min tonårsdotters stora idoler, Little Mix. Dottern spenderar det mesta av sin fritid på sitt rum, sjungandes i kör med de fyra brittiska tjejerna, och jag insåg att det bara var att åka till Stockholmsmässan igår kväll i hopp om att någon ville sälja sina biljetter. Till konserter och finaler har alltid någon köpt upp ett flertal biljetter som de säljer dyrt utanför, men till gårdagens tillfälle var biljetterna slutsålda redan innan det blev känt att Little Mix skulle dit, till barnfamiljer. Utanför Idols ingång stod tolv tonårstjejer som hoppades på att få se sina stora idoler, inte Idols idoler, utan de andra, de som de har älskat i flera år.

Vakten frågade snällt vad tjejerna ville – de hade ingen biljett, men hoppades på att få komma in ändå. Men nej, när alla var på plats, stängde de dörrarna och tjejerna stod kvar. De kom ut med två biljetter under insläppet från familjer som lämnade in dem oanvända, och kvar stod tio tjejer som älskar Little Mix. Personalen som tog emot biljetter i dörren var obevekliga. Ingen som inte har biljett kommer in. De var till och med ute till sist och småhånade tjejerna – ‘Vad vill ni då? Vill ni komma in?’. Kanske att TV4 och Idol skulle ha diskuterat i förväg om de skulle kunna skapa plats för ett maxantal fans om det dök upp några utanför? Kanske att de skulle ha funderat över hur man skapar en god upplevelse för så många som möjligt… nu blev det en kall och tråkig upplevelse för de mest engagerade och ivriga besökare de hade.

Dålig företagskultur eller dålig kunskap om sådan kan göra att företag missar chanser som hänger gratis framför näsan på dem. Min ambition när jag jobbar med mina team är att de helt självständigt ska kunna ta beslut som främjar företaget. Det kan de genom att veta vad vi står för, vad vi vill uppnå och vilka möjliga ramar vi har att göra det inom. För ett par veckor sedan fick jag ett mejl från en assistent till en gravt rörelsehindrad flicka som ofta och länge tittade på barnkanalen. Särskilt ett program, Greta Gris, älskade hon. Hon kunde med hjälp av sin specialwebbläsare tabba sig fram i vår barnspelare hela vägen till programmet, men hon kunde inte få programmet att starta på egen hand, utan var då tvungen att ropa på sin assistent varje gång. Ganska tråkig upplevelse.

Jag kollade med teamet om det fanns något vi kunde göra för att hjälpa henne, om det inte kostar oss mer än en eller två timmar arbete, är det helt klart värt att försöka – för hennes skull, för vår egen glädje att kunna hjälpa andra och för företagets varumärkes skull. Vi la in storyn i vår backlog och en vecka senare kunde vi mejla assistenten en lösning. Flickan blev glad och får en god upplevelse av barnkanalen för en lång tid framåt.

Veckan därpå kom ett nytt mejl, vi hade släckt ner gamla bolibompa-klipp som länge legat dolda, endast tillgängliga på direktlänk. Det var kaos hemma hos en autistisk pojke för att vi hade tagit bort klippen. Nu behöver inte jag vara där och ta emot det mejlet, utan teamet lägger in storyn och kollar om det tar dem omkring en timme för att hjälpa pojken. Det kunde de. Pojken och hans brukare blev glada och har en god upplevelse av barnkanalen för ett bra tag framåt.

Det känns bra i hjärtat varje gång vi gör våra användare extra glada, när vi ger dem det lilla extra vi kan för att de ska få en bra upplevelse och i förlängningen tror jag att den typen av små saker är värdefulla för varumärket. Det är långt ifrån allt som vi kan hjälpa till med, ibland är det för dyrt, ibland förstör det för många andra, ibland ingår det inte i vårt företags uppdrag eller värderingar och ibland hinner vi helt enkelt inte, men går det, så ska alla vilja uppnå samma sak – en bra upplevelse för så många som möjligt.

, , , ,

1 kommentar

Semesterledighet levererar värde för företaget

Vi jobbar med en numera mycket modifierad scrum-metodik i barnkanalens webbteam. Vi har haft ganska stabila team i ett par år varför våra processer har kunnat justerats och förändrats utifrån nya behov och gemensamma erfarenheter under lång tid. Vi är nu ganska långt från en klassisk scrum-process. Varken jag eller teamen har gillat att tidsestimera, det har vi så gott som aldrig lagt tid på. Som jag ser det är tekniken för snabbrörlig och föränderlig för att vi ska kunna få upp den fingertoppskänsla och erfarenhet som kan göra tidsestimat mer precisa. Och så är det rätt meningslöst när vi jobbar så fokuserat det går mot tydliga mätbara gemensamma mål. Det spelar inte så stor roll hur lång tid det tar, det kommer att ta den tid det tar, men vi jobbar förhoppningsvis hela tiden i rätt riktning med rätt resultat genom kontinuerliga releaser och uppföljning. Med det sättet att jobba blir förstås varje person, dess inställning och ambition, väldigt viktig.

The value of human capital, innovation, creativity, and people’s desire to contribute and make a difference is often the only value that exists, and it can walk out the door any day. Actually it does, every afternoon, often becoming even more valuable because people then reveal additional talents.(Bjarte Bogsnes, Implementing Beyond Budgeting)

Kunskaper och inspiration kommer förstås inte bara under arbetstid, eller snarare tvärtom – kanske hälften av all ambition och kompetens inhämtas utanför arbetsplatsen. Vår programmerare från Makedonien åkte hem i våras för att gifta sig och samtidigt passa på att gå upp med sin avhandling för att få examen, en annan åkte till Prag för att delta i VM i herrkonstsim och ytterligare en följer sällan med på teamaktiviteter för att han inte kan missa att dansa salsa på kvällarna. Utan allas möjligheter och tillfällen till inspiration skulle vi inte komma någon vart. Var och en skulle fastna i ett och samma tankemönster förr eller senare. De skulle antagligen ha samma kanaler att söka sig fram genom och ha svårt att leta ny kunskap inom programmering på egen hand. Att bara ge till ett företag och inte få någon egen personlig utveckling är ostimulerande och landar i tristess och tristess genererar ingen kreativitet eller hög ambition. Lika osunt är det för företaget att alla tänker lika. Judit Rodin reder ut i The Resilience Dividend, vad samhällen och företag behöver göra för att klara av och stå sig i en framtid med allt tätare ‘disruptioner’ – förändrade förutsättningar, och citerar William Saito när han förklarar vad som hade kunnat förbättra effekten av tsunamin i Fukushima 2011. Saito var chief technology officer i NAIIC – National Diet’s Fukushima Nuclear Indipendent Investiagation Commission.

“In groups, we actively work to eliminate the diversity needed to broaden our perspective,” Saito writes. “And we deliberately inhibit the free flow of information from the extremities to the brain.” This makes it difficult for groups to perceive important signals, especially about vulnerabilities, that could be addressed. “We need to embrace diversity: diverse perspectives and diverse identities, in terms of gender, ethnicitiy, age, and education,” Saito writes.

Jag uppmuntrar att alla demar den här typen av tillfällen för alla i teamen. Det inspirerar resten av teamet, ger förståelse för varandra och skapar trygghet i att tiden utanför jobbet inte är något dåligt för företaget, utan tvärtom, det som gör oss bra. Det är kostnad som levererar kreativitet och innovation i slutänden.

‘Cost’ is an accounting term for how a financial transaction should be classified and treated. Cost is something negative; it is something we must deduct from our revenues. It reduces our results. For internal performance management purposes, we should, however, distinguish between two types of costs: good costs and bad costs. Good costs are actually investments, which accounting rules requires us to classify as costs. You spend money but you get more back.(Bjarte Bogsnes, Implementing Beyond Budgeting)

Ledig personal är värdefullt för företaget.

, , , , , , , , , , , , , ,

1 kommentar

Kulturen är nyckeln till kreativa team

Att leda kreativa team i digitala utvecklingsprojekt… hur gör man det? Jag skulle berätta för en grupp ledare I olika företag hur vi gör på barnkanalen.se och tyckte när presentationen var satt att det lät lätt klyschigt och lite för enkelt och undrade om jag verkligen hade något spännande att komma med. Leda och leda… jag leder väl inte direkt… de bestämmer ju själva hur de ska jobba… Av en slump läste jag precis innan en liten bok av Margaret Heffernan – Beyond measure, the big impact of small changes, och insåg med ens vad det var min föreläsning handlade om.

We measure everything at work except what counts. Numbers are comforting – income, expenditure, productivity, engagement, staff turnover – and create an illusion of control. But when we’re confronted by spectacular success or failure, everyone from the CEO to the janitor points in the same direction: the culture.

Det är förstås kulturen vi har I ett team som är själva ramen för det kreativa arbetet och den kulturen jag försöker jobba fram är vänlig, trygg, utmanande, kunnig, lärande och målinriktad.

 Creativity requires a climate of safety, but without social capital, no one will risk the fresh thought, the unpredictable idea, the testing question.

Var och en är alltid delar av helheten. Det är tillsammans som magin uppstår – i mötet mellan olika tankar och idéer. Frågor – både ifrågasättande och oförstående – utmanar oss att skärpa tanken, formulera den tydligare och i den processen kommer vi även att trycktesta den och förbättra den ytterligare. Det är alltid en tanke som leder vidare till en annan och till en annan. Alla behöver ge varandra rum och utrymme att få fram sina tankar och alla behöver vilja och kunna ta sig det rummet – utan att känna sig tvingad. Ett sätt att leda ett team som ännu inte till fullo har förstått modellen är att helt enkelt säga till dem att man vet att de kommer att göra bra ifrån sig. Då blir deras högsta ambition att göra det också.

 Never mind who’s gifted, who’s talented. Expect great things and you are more likely to get them.

Det viktigaste i den kulturen är att det inte finns ett idégeni som bestämmer vad som ska göras och hur. Chefer är främst administrativa karaktärer som ser till att alla får lön, hittar rätt i organisationen och hjälper till med sådant som behöver hjälpas till med. Teamen sköter all utveckling själva – processer, idéer, uppföljning, dokumentation osv. Och så finns det någon sorts beställare som med teamens hjälp tar fram en vision som hen fortsätter att utveckla och prata om… tillsammans med teamen. För vad händer i en organisation där några lyfts till ett priviligerat chefslager? De som blir chefer känner sig bekräftade och får förstås energi ett tag.

But the rest? The bottom group is explicitly encouraged to disengage and leave – some managers have called this a kindness. But those in the middle group – the majority of the workforce  – are completely stuck. Few at the top wish to mentor them because doing so jeopardizes their own elite status. Peers are reluctant to help and support each other for the same reason. But perhaps most telling of all, the segregatoin to of the ”best” sends a powerfully demotivating message: they’re leaders, you’re not. The advancement of the new comes at the cost of passivity and apathy in the rest. Why care for a system that doesn’t appear to care for you?

Inom scrum-metodiken finns det en mängd processverktyg för att börja skapa en sådan kultur, men teamen utvecklar sina processer och sitt sätt att jobba själva utifrån sina egna lärdomar och preferenser varför metodiken sällan lär vara exakt likadan i två team och till slut kanske lappövningar och satta format inte ens behövs för att kulturen sätter ramen för varje workshop eller forum.

http://www.slideshare.net/MalinStroman/slideshelf

, , ,

Lämna en kommentar

Hur man får glada användare, medarbetare och beställare

Efter delaktighet i många olika sorters webbproduktion har jag med tiden sett några återkommande fenomen.

  1. Arga användare. De är arga för att något inte fungerar som det ska, för att de ville att vi skulle ha byggt något annat, för att de är tvungna att betala. Summa summarum har ofta blivit en våldsam upprorsstämning där rösterna skalla ’It’s not fair, it’s not worth it!!!’.
  2. Uppgivna utvecklare och team. Teamen används som en fabrik som får en specifikation som de ska utföra. De vet inte varför och förstår inte vad poängen är. De är inte det minsta varken stolta eller nöjda med det de har byggt. De undrar bara ’Why on earth are we doing this?
  3. Uppgivna utvecklare 2. Halvvägs in i projekt dyker det upp önskningar om lite nya saker som utvecklarna svarar att det är helt omöjligt att producera. Mantrat låter ’Vi måste vara med tidigare i processen’.  När de har varit med tidigare i processen har de ofta suttit tysta och inte kunnat bidra.
  4. Idéer utan effekt. Anställda kommer fyllda med energi och vill visa en idé som de har prototypat på kvällstid – idéer som nästan alltid är helt oanvändbara, som inte kommer att generera ett skit för företaget hur trevliga de än må vara. Idéerna genomförs aldrig och medarbetarna känner sig obesvarade och slutar komma med goda idéer alls.
  5. Pengar kastas i sjön. Enorma satsningar på stora team som producerar nya spännande produkter under lång lång tid och när projekten releasas… om de releasas alls… floppar de. Hur vet man att man gör rätt sak?

När jag backar tillbaka de frågorna till rotorsaken lyder de

Hur ska vi kunna garantera en kvalitetsprodukt i slutändan?
Hur ska vi utnyttja kunskaperna hos varje team-medlem på bästa sätt?
Hur ska vi få alla att fokusera på rätt mål?
Hur vet vi att vi gör rätt sak?

När jag började på Barnkanalen, SVT, för tre år sedan dök jag rakt in i att det väl beprövade och framgångsrika konceptet broadcast stod inför totala beteendeförändringar i och med mobila device. Det behövdes större grepp än att ändra tablåläggningen. Vi fick uppdraget att skapa bästa möjliga barnspelarupplevelse online. En av de stora utmaningarna i detta är att vi i vårt public service-uppdrag jobbar för att vara tillgängliga för just nu 260 olika browserversioner, för iOS, Android och Windows phone på samtliga olika device. Det är svårt att få det bra och hålla standard för samtliga. Dessutom skulle vi nu lägga mycket tid och arbete på en helt ny tjänst, vilket alltid är läskigt. Hur vet vi som sagt, att vi gör rätt sak?

Den här gången har inget av de tidigare mantran och frågetecknen uppstått. Vi

  • lyssnar på och engagerar våra användare

o   börjar med att göra research på och prata med målgrupperna och summerar några insikter att utgå ifrån. Det visade sig t ex att barnspelaren endast skulle erbjuda hela program och inte klipp och att den skulle ligga placerad på barnkanalen.se och inte i svtplay för att det skulle vara möjligt att bygga på bästa sätt för målgrupperna.

o   testar med användare varje vecka. Alla i teamet deltar när de kan och vill för att se hur barn interagerar med det som ska byggas eller har byggts. Vi har även haft testfamiljer som har sänt in sin feedback från hemmiljön, såväl som vi har besökt familjer i deras hem.

o   mäter allt som går att mäta och justera löpande utifrån den faktiska användarresponsen.

o   releasar så snart det går att releasa själva kärnerbjudandet och lägger ut allt löpande därefter. Det blir små kontinuerliga förbättringar av användarens upplevelse och i bästa fall upplever de att vi svarar på deras önskningar.

  • sätter tydliga mätbara mål

o   får en beställning i form av ett mål, t ex ökad timespent eller dubbelt så många återkommande besök per unik besökare. Beställaren önskar sig inga funktioner eller färdiga skisser och teamet löser på egen hand hur målet ska uppnås utifrån alla de detaljkunskaper som krävs för att det ska bli på bästa sätt. På så sätt engageras alla i teamet inte bara tidigare i processen, utan hela tiden, i varje liten detalj. Alla i teamet får också god förståelse varför vi gör det vi gör och kan komma med bästa möjliga idéer som har stor chans att realiseras.

o   gissar nästan aldrig, och när vi gissar följer vi upp och justerar utifrån den mätbara responsen. Tyckande är irrelevant, det är bara vad användartester och statistiken från tjänsten säger som talar om vad vi ska göra. Vi gör små justeringar, releasar och mäter eller testar effekten.

  • levererar en kvalitativ produkt i slutändan

o   Vägen till god kvalitet är förstås i grunden att göra rätt saker, men också att se till att det fungerar bra, att det är buggfritt. Släpper vi kod dagligen låter vi inte bara användarna engageras och delta i produkten, utan vi isolerar buggar som uppstår och kan lätt rulla tillbaka dem utan att stänga ner en hel site. I arbetet med barnplay har ingen behövt jobba nätter och dagar i sträck. Själv åkte jag på semester samma helg som vi skulle lansera appen, sidan har legat ute lajv i flera månader. Den är testad och optimerad och det enda vi väntade på var att Apple skulle få ändan ur vagnen och godkänna den i app store.

Det fina med att jobba mot målbilder istället för färdiga skisser är att vi har lyckats med vår leverans när vi har uppfyllt målbilden, inte när alla features i skissen är på plats. Det tydligaste i arbetet med barnplay var kanske att fler funktioner inte hade levererat mot målet om vi inte hade prioriterat att korta laddnings- och svarstider i interaktionen. Funkar inte det som ska fungera kommer ingen att använda tjänsten.  Då har man valt att göra fel saker, eller rätt fast vid fel tillfälle. Nu kunde vi ägna all av teamets tid till att uppnå de mål som var satta.

Presentation av detta från Handelshögskolan samt Berghs, projektledning av digitala projekt.

 

, , , , , , , ,

1 kommentar

Svår balans för att hitta Flow

När jag pratar om spelmekanik refererar jag ofta till Mihaly Csikszentmihalyi som under många år har forskat på det som sedermera har fått begreppet ’Flow’. Han har ritat upp en pedagogisk modell som visar vilka förutsättningar som råder när människan är som mest triggad att vilja fortsätta med en aktivitet. När vår omgivning erbjuder en perfekt balans mellan att utmana

flow_original

oss samtidigt som vi precis klarar den utmaningen vilket med en följande utmaning leder oss mot ett utstakat mål, då är vi i total koncentration, vi känner oss lyckliga, tiden går fort (eller står still) och vi kommer ut som mer kompletta. Detta är flow. Det händer när vi kör bil eller flyger en drake. Men också ofta när vi är på jobbet, när vi skriver eller läser eller när vi tränar. Och när vi spelar ett bra spel. Det är den där balansen som är svår att skapa och det är en stor del av vad spelmekanik går ut på.

Flow hjälper till att integrera självet eftersom medvetandet i detta tillstånd av djup koncentration är ovanligt väl ordnat. Tankar, intentioner, känslor och alla sinnesorgan är fokuserade på samma mål. Upplevelsen är i harmoni. Och när flowepisoden är över känner man sig mer tillsammans än tidigare, inte bara inombords utan också med hänsyn till andra människor och till världen i allmänhet.

Nu gav jag mig på en av Csikszentmihalyis böcker som heter just Flow: den optimala upplevelsens psykologi, för att veta mer om hur han har kommit fram till den här modellen som jag tror att vi alla direkt känner igen oss i. Jag blev överraskad av att hans forskning är så ofantligt djup och bred och att den handlar mer om vad som gör oss lyckliga i livet än något annat. Csikszentmihalyi har ända sedan 70-talet forskat på människor över hela världen i när de känner sig lyckliga.

Boken handlar om hur vi är beroende av regelverk för att vi ska uppleva mening med det vi gör. Tävlingar, konst, pompa och ståt, ritualer och sportsevenemang förser oss med njutbara upplevelser. Genom sin konstruktion hjälper de deltagare och åskådare att skapa en ordning i sinnet som är njutbar och meningsfull.

Alla former av aktivitet för med sig mängder av olika handlingsalternativ eller utmaningar, som det behövs en viss skicklighet för att utföra. För dem som inte har den lämpliga skickligheten är just den aktiviteten inte en utmaning: den är enbart meningslös. Att sätta sig framför ett schackbräde kan vara en utmaning för en schackspelare, men är meningslös för den som inte kan spelreglerna.

Den handlar om hur vi själva sätter upp de målbilder vi har och hur vi lever i specifika regelverk som förändras över tid.

Trots att genomsnittsamerikanerna har massor av fritid och god tillgång till fritidssysselsättningar upplever de inte flow oftare för det. Möjligheter leder inte automatiskt till förverkligande, och kvantitet går inte direkt att överföra i kvalitet. TV-tittande, som är den vanligaste fritidsaktiviteten i USA idag, leder mycket sällan till flowupplevelser. I själva verket upplever människor omkring fyra gånger så mycket flow i sitt arbete som de gör när de tittar på TV… Om man jämför med människor som levde för bara några generationer sedan har vi enorma möjligheter att roa oss, men det finns ändå inga tecken på att vi skulle njuta mer av livet än vad våra förfäder gjorde.

Den handlar om hur yttre skäl inte räcker som triggers för att man ska uppleva flow, utan att de måste vara inre – de måste betyda något för personen i fråga och inte för dess omgivning i första hand.

Om man åtagit sig det som ett gammaldags äktenskap kräver och om man gjort det av fri vilja i stället för att bli tvingad av traditionen behöver man inte längre oroa sig över om man gjort det rätta valet eller om gräset är grönare någon annanstans. Detta frigör stora mängder energi som man kan använda för att leva i stället för att slösa bort på att fundera över hu man ska leva.  Om man bestämmer sig för att acceptera den traditionella formen för en familj kan man redan från början tänka över hur man kan förvandla familjelivet till en flowaktivitet. Annars kommer det snart att bli långtråkigt. Familjen behöver ett mål för sin existens. Yttre skäl är inte tillräckliga: det räcker inte att man känner att alla andra är gifta, det är naturligt att ha barn eller två kan leva lika billigt som en.

Det sista låter kanske som att han förespråkar giftermål enligt gamla traditioner, men M.C. undersöker bara varför vi envisas med att fortsätta våra traditioner, vilka som fungerar och inte och varför. Han menar att sociala regelverk försäkrar oss om att allt är som det ska vara, att tillvarons vanliga villkor fortfarande gäller.

En kultur är en försvarskonstruktion mot kaos, utformad för att minska slumpens inverkan på upplevelserna.  Kulturer föreskriver normer, utvecklar målsättningar och bygger trosföreställningar som hjälper oss att hantera tillvarons utmaningar. … När en människa inte kan kontrollera sin psykiska energi är varken verklig inlärning eller njutning möjlig. … ADHD, schizofreni, blyghet och egocentrism – för mycket av den psykiska energin går åt till självet istället för att koncentreras på något som inte leder till yttre belöningar.

Vidare har han fördjupat sig i hur konst hjälper oss att skapa dessa regelverk som vi behöver för att kunna sålla i en alltför bred och otydlig måltavla.

Sagor och berättelser ger ofta tips på hur man ska nå sina mål.  När litteraturen är som bäst innehåller den ordnad information om uppträdande, modeller för livsmål och exempel på liv som framgångsrikt tagit mönster från meningsfulla mål. Många människor som ställs inför det slumpartade i tillvaron har känt ett nyväckt hopp när de förstått att andra före dem har stått inför liknande problem och ändå har klarat sig. Och detta är enbart litteraturen; vi har ju dessutom musiken, konsten, filosofin och religionen.

Är utmaningen vi står inför för stor uppstår anomi – vi blir oroliga och stressade. Om utmaningen är för liten hamnar vi i alienation – vi blir uttråkade.  Ett område som behandlas särskilt är vår jobbsituation och hur många upplever flow på jobbet, men ändå inte är nöjda med sin tjänst. När vi känner att vi investerar uppmärksamhet i en uppgift mot vår vilja är det som om vår psykiska energi slösas bort – även när den ögonblickliga upplevelsen av jobbet är positiv, är man benägen att bortse från den eftersom den inte bidrar till ens egna långsiktiga mål. Jobb och medier/underhållning kan ta all vår tid åt att göra någon annan rik. Den lycksaliga, kompletta känslan av flow uteblir.

Många tankar om hur jag själv skapar mina egna förutsättningar till flow väcks förstås.

, , , , , , , , , , ,

Lämna en kommentar

Olika spelartyper i samma rum

Min kollega bjöd in mig att prata gamification med det team på svti som bygger SVT Nyheter i veckan. Det började med att någon försiktigt ifrågasatte de drivkrafter som gör att så väldigt många människor gärna spelar ett spel som Candy Crush eller Farmville – han skulle själv aldrig vilja spela den typen av spel. Nu visste jag att vi i rummet hade en kollega som har spelat till långt mer än level 421 i Candy Crush och det vet jag förstås eftersom han ligger före mig. Denna kollega var också en gång fly förbannad över att King.com, just när han hade gjort alla levlar, la till nya! Han hade precis klarat spelet, och så fuskade de genom att lägga till fler så att han inte längre var färdig… och var tvungen att fortsätta. Kollegan personifierade för de övriga i rummet att det verkligen finns en spelartyp som går in för att nå till slutet av spelet, de vill se sin progression och målet är bara att de ska spela klart. Vi kan kalla dem achievers.

Någon annan reflekterade då över att han när han spelar måste leta igenom allt, öppna alla dörrar, pröva alla möjligheter, bygga på höjden och bredden oavsett om han verkligen tror att det är så spelet är designat. Han är en explorer.

Den största mängden människor är inte endast det ena eller det andra men de sociala drivkrafterna är stora hos en stor andel av oss. Att jämföra sig med andra människor, ha en status, få bli sedd av andra eller att se andra driver den stora massan att vilja delta i något och många som spelar Farmville bryr sig mycket mindre om det ekonomiska spelet än både det skapande (explorativa) och sociala. Ett väl designat spel kan svara på flera olika drivkrafter och låta dem som spelar uppleva skilda saker.

Den första – skeptiska kollegan – insåg under samtalet att han hade haft samma sätt att spela som Candy Crush-manikern när han var i tolvårsåldern, men att han hade bestämt sig för att så mycket tid ville han inte lägga på spel. Han är en strikt achiever med självinsikt kunde vi konstatera.

Ett par dagar senare kom en av deltagarna och förklarade att det här var en ögonöppnare för honom i resten av livet. Han packar en diskmaskin i samma anda, den ska optimeras till perfektion. Vårt samtal slutade i att om han hade tydligare mätbara mål att uppnå på jobbet skulle han säkert vara mycket mer effektiv. Det är kanske dags att spelifiera arbetsplatsen, men det är viktigt att komma ihåg att designa den för alla olika spelartyper.

, , ,

Lämna en kommentar

Smidiga processer bästa jobberfarenheten i år

Det är nu tredje året jag är på SVT vilket innebär att jag kan börja se förändringar ifrån tidigare mönster. Första året händer allt för första gången, andra året är några saker desamma och andra har förändrat sig och det tredje året går det att vara riktigt aktivt delaktig i att förändra det som inte fungerar så bra som man vet att det kan vara.

Det har varit en hel del stökiga beställnings- och projektprocesser på svt’s interaktivavdelning. Vi har i varje team minst två inflöden av uppgifter att göra – ett flöde av nyutveckling – projekt där vi tillsammans utformar och producerar, och ett flöde av redaktionellt behovsorienterade uppgifter – t ex leveransmottagning från externa produktioner och konfigurationer av lite större programsidor. På det har vi underhåll att sköta… och buggar att fixa. Och ibland mer övergripande tekniska strukturella uppgifter som teknikchefen lägger ut på teamen. Länge har det här varit väldigt rörigt. Under de tidigare två och ett halv åren har vi varit frustrerade, stressade och känt oss underbemannade och inte kunnat leverera enligt förväntningar.

Tack vare de stora förändringar som har skett på flera nivåer under hösten har åtminstone jag haft ett riktigt roligt och lugnt jobb med teamet som bygger på barnkanalen.se. Vad har hänt då?

Definierad tid för olika flöden
Varje team har fått en tydlig fördelning av den totala tiden, där hälften av tiden ska gå till nyutveckling, 25% till tekniskt underhåll och 25% till underhåll i form av löpande uppdateringar utifrån användarbehov. De externa leveranserna och konfigurationerna har släpat kvar på teamet under hösten men ska hanteras av ett separat team.  Med hjälp av trello är det lätt att få överblick över hur mycket tid som läggs på vilken del över tid.

Målstyrd beställning
Vi har haft ett utvecklingsprojekt som sträcker sig från augusti till april. Det projektet beställdes från vår ledning som en målbild utan några detaljer alls i hur det skulle lösas. Jag som utvecklingsansvarig kunde sedan definiera en något mer konkret bild av var vi skulle börja för att bäst uppnå det målet och formulerade fyra ingångsvärden. Dessa ingångsvärden är mitt styrmedel för hela den produkt som teamet sedan bygger. I höstens projekt löd de ingångsvärden som jag upplevde som avgörande för slutleveransen

  • Barn kan hitta och navigera själva
  • Det finns direktvägar tillgängliga från de enheter barnen själva behärskar och har tillgång till
  • Föräldrar kan lämna barnen utan risk för att de ska gå in i olämpligt innehåll
  • Det är lätt för var och en att hitta ett utbud som är relevant

Inga detaljer alltså. Bara checkpunkter – Kan barn navigera själva? Då är vi klara. Check. I och med beställningen i form av ett mål behövs inga beslut tas på diverse nivåer, utan teamet kan ta alla beslut själva och därmed jobba på utan mellantider. Det är också direkt moraliserande att själva ta ansvar för det man producerar.

Pedagogisk projektöversikt
Konceptutvecklaren/projektledaren i nyutvecklingsprojektet visualiserade projektet i olika detaljerade format – en lök för den stakeholder som inte behöver/kan/vill sätta sig in i några detaljer alls men

bild fr fotoakuten.se

bild fr fotoakuten.se

som ändå vill förstå vad man tror ska ingå i projektet för eller senare, en fasindelning med epic-stories insorterade per fas (lökring) och ytterligare en detaljerad prioriteringssortering per fas för att teamet ska veta vad som räknas som fluff och vad som är krav.

Löken visar vi för vår ledning, fasindelningen är för att jag som utvecklingsansvarig ska få en uppfattning om vad vi kommer att hinna på ett ungefär och den detaljerade priosorteringen är för att få balans i teamets detaljarbete.

Regelbunden och strukturerad planning
Varje gång som planningen av någon anledning uteblir eller inte får tillräckligt med fokus eller tid uppstår trassel. Så snart det är otydligt vad som ska göras tappar vi både fart och tid. Balansen i hur mycket eller lite information en story ska innehålla är också svår – utvecklarna hittar lösningen bäst själva, men vill också ha tydlig information om vad som ska lösas – inte alltid självklart. Mest fokus fick vi när vi satte upp ett visst antal saker som var tvungna att bli klara till ett närliggande datum för att vi skulle kunna releasa offentligt – och samtidigt tjatar vi alltid om att det inte går att jobba med scrum mot deadlines…

Lovar bara kärnan, allt annat är bonus
Den typen av deadlines som vi inte vill jobba mot är mer löften till stakeholders av leverans ett visst datum. Det försöker vi komma runt med två metoder.  Redan från början när vi visar ’löken’ förklarar vi att vi bara lovar att leverera den innersta kärnan. Den kärnan ska bestå av det absolut mest väsentliga och avgörande för att användaren ska få en förbättrad upplevelse – det förhöjda värde som jobbar mot det mål som är beställt. Allt annat är bonus. Vi måste se till att arbetet med den kärnan ligger långt innanför den tidsram vi har fått – och sedan kan vi bara överleverera.

När vi någon gång under tiden får fram skisser på vårt arbete visar vi aldrig färdig tilltänkt design eftersom det är omöjligt att veta hur det kommer att se ut på riktigt till slut. Färdig form skapar lätt förväntningar. Istället får stakeholders titta på halvfärdigt arbete och så snart det går förstås på det som går ut i produktion.  På så sätt bli de liksom användarna gladare ju längre vi får förbättra och addera i en iterativ process.

Jag har gjort många roliga projekt tidigare, men det här är det projekt som har flutit bäst av alla jag har deltagit i, och det är en viktig erfarenhet. Jag hoppas förstås att det inte var för bara en period utan att vi har hittat ett sätt gemensamt som fungerar.

, , , , , , , ,

1 kommentar

3% kvinnor är Mad Mens arbetsmarknad

Mina föräldrar jobbade på Young&Rubicam när jag var liten. Först hette det Tessab Annonsbyrå, sedan blev det Y&R och mamma hängde kvar ända tills de köpte upp och i Sverige blev Hall och Cederquist, kanske det var 1987. Mamma var sekreterare och pappa var kreatör.

20 år senare höll Spray fest i samma gårdslokaler i Riddargatsbacken som jag hade hängt i som liten. Samma fest – massor av spexiga unga killar i skojsiga kostymer, skummaskin och bråk i dörren. (Förutom megadriftiga utnämnda it-prinsessan Brita Zilg som drev tidningen Darling med ett skönt gäng)

Mad Men är som alla vet en fantastisk serie. Igår hittade jag den svenska spegelbilden i Öppet Arkiv från 1967. Mindre sprit och fritt från förhållanden (i bild i alla fall) men lika mycket skägg, en kvinnlig kollega och härliga spekulationer om vad folk och framför allt kvinnor verkligen behöver. ‘En del måste få hjälp att fixa håret… för att klara sig.’
(Tyvärr får man pga rättighetsskäl inte se innehållet i öppet arkiv någon annanstans än där så håll till godo med länken, http://www.oppetarkiv.se/video/1114144/reklamfolk . )

Om rättighetstänket behöver sig ett lyft, är det ingenting mot vad arbetsmarknaden behöver. I mars i år – 2013, släppte Christina Knight, creative director på INGO, boken Mad Women. I USA är 3% av CD’s kvinnor, i Sverige 16% enligt hennes research. Det saknas kvinnliga förebilder inom reklambranschen och hon har samlat världens mest framstående reklamkvinnor för att lyfta fram en annan historia. Det är inte så lätt att förändra varken historia eller föreställning av vem som är kompetent nog med en bas på 3%. Man kan nästan göra en vild helt ur luften och ändå sannolik uppskattning av att det är ungefär 3% av alla programmerare som är kvinnor också. Det måste bli fler för att det ska bli roligare fester, bättre ideer och större rekryteringsbas. Och för kvinnornas del fler jobbmöjligheter med bättre lönebild.

20130611-100129.jpg

Lämna en kommentar

Fler behöver förstå att programmering är för dem

Att kunna programmera är ur flera aspekter en ekonomisk och kreativ trygghet och frihet.

  • Programmering är idag en mycket efterfrågad och högt avlönad kompetens tack vare att det är för få som har valt att lära sig det, och att det inte är något man lär sig lite på vägen utan att fokusera på att just programmera.
  • I samma takt som det manuella industriarbetet minskar, ökar behovet av programmeringskraft. Programmering är ett mycket säkert val av utbildning om man vill känna sig trygg i att det finns jobb när man går ut skolan.
  • Om man har idéer och kan programmera kan man testa och prototypa dem själv utan att behöva ta in pengar. Istället får man möjligheten att presentera något som finns och som investerare förstår och som de därmed har lättare att investera i.
  • Ju fler som får möjligheten att förverkliga sina produkter desto större möjlighet till variation, innovation och produkter för olika målgrupper borde vi få (så länge som investerare också ser möjligheterna i andra sorters produkter och tänster).

Bilden av vem som kan programmera och vad man gör när man programmerar är fortfarande smal och ensidig. Det lockar en mycket liten del av niondeklassare som ska välja sin gymnasieutbildning, och en ännu mindre andel av dessa är tjejer.

För 20 år sedan hette det att tjejer spelar inte spel och jag var då helt överLittleBigPlanet_PEGI_WMtygad om att det gör de visst om det finns spel med hästar, familjer, styling, sjukhus, bondgårdar eller fotografering i fokus. Det fanns och finns så klart tjejer som spelar alla de mer traditionella spel som fortfarande anses ha högre status (det här måste jag alltid tillägga för annars får jag spö), men många många fler spelar dagligen de ibland sociala spel med lägre trösklar och kortare speltid som har visat sig fungera även för en stor andel killar som inte heller spelade tidigare. På samma sätt är jag övertygad om att tjejer (och många fler killar) visst kan programmera bara den gemene synen på vad man gör och hur man arbetar förändras… och egentligen bara speglar den verklighet som redan är idag.

Programmerare idag sitter mycket sällan själva i sin källare utan att se dagsljus, utan vänner och med att hacka kod som enda intresse. Det finns de som gör det och det får de (måste också alltid tilläggas), men yrkesrollen på större arbetsplatser är, eller bör åtminstone vara social, kreativ och användar- eller problemfokuserad. Koden är en del av slutanvändarens upplevelse när vi bygger tjänster och produkter. Drivkraften för att programmera behöver inte vara allra främst att hacka kod, utan t ex att kunna bygga den produkt man vill se förverkligad.

I nästa vecka ska jag träffa en grupp programmeringslärare på gymnasienivå och se vad de säger om detta. Jag förstod på arrangören från KTH att det inte var en självklarhet att man i skolan tror att man hinner jobba med scrum-metodik och problembaserad inlärning – två faktorer som jag ser som en mycket stor del av den förändrade verkligheten.

mer om tjejer och spel och programmering

Bra eller dåligt med Geekgirl Meetup

Är Minecraft bättre än the Sims

10 tjejgrejor

 

, , ,

1 kommentar