Arkiv för kategorin team
En storslagen kultur för storslagna medarbetare
Skrivet av malinstroman i strategi, team, februari 2, 2017
Kraften hos en storslagen kultur – den kan göra varenda person i företaget bättre.
Ur Google från insidan, Eric Schmidt och Jonathan Rosenberg
Videon nedan är från en Netlight-konferens när samtliga deras konsulter samlades för peppiga presentationer och föreläsningar på konserthuset i höstas. Det är kollegor som man väl ändå måste tro har lagt ganska mycket tid på att öva och repetera och planera och iscensätta en show som får alla i rummet att känna att de nog är på det rätta stället, med de rätta kollegorna. Vem skulle inte vilja jobba med så här modiga, engagerade och talangfulla teamworkers? Riktigt bra anställda lockar ännu bättre anställda.
Jag hade möte med Lisa Simpson i veckan
Skrivet av malinstroman i mångfald, team, april 22, 2016
Vi fick en rolig uppgift från chefen häromdagen. Vi skulle ta med en grej som representerade en fiktiv film- eller seriefigur som vi vill vara/är. Jag funderade inte en sekund på vad uppgiften skulle resultera i. Välj utifrån ert hjärta, var uppgiften. Jag visste direkt.
Programchefen kom iförd vitt pärlhalsband och Lisa Simpsonmask, programutvecklaren bar slips och Hemione’s trollspö och kanalchefen hade Bilbos håriga stora fötter. Själv är jag Berger i Hair. Med oss i gruppen var även Professor Xavier, Fantomen och Vargen i Bamse. Vi förklarade alla varför och blev bevakare av våra drivkrafter i vår gruppdynamik. Och det fungerade fantastiskt. Vi hade valt hjältar som motsvarar våra egna hjärtan. Jag är hädanefter Rebellen som bevakar alla människors frihet.
Jag är Berger när han vägrar låta sig eller andra bedömas utifrån fint folks idéer om hur man ska vara och vad som är värt någonting. Jag är Berger när han är helt gränslös i sina lösningar för att få äga sin frihet, och när han av lojalitet riskerar livet eftersom hans väns liv är lika mycket värt som hans eget. Och jag är Berger när han bara inte kan låta bli att utmana all makt och struktur som finns även om fighten inte är värd det. Varje människas lika värde är alltid värt att bevaka. Vill du vara Rebellen, frågade en kollega senare. Jag kan inte inte vara det.
I got life, mother
I got laughs, sister
I got freedom, brother
Read more: Hair – I Got Life Lyrics | MetroLyrics
Semesterledighet levererar värde för företaget
Skrivet av malinstroman i arbetsplatsen, team, augusti 4, 2015
Vi jobbar med en numera mycket modifierad scrum-metodik i barnkanalens webbteam. Vi har haft ganska stabila team i ett par år varför våra processer har kunnat justerats och förändrats utifrån nya behov och gemensamma erfarenheter under lång tid. Vi är nu ganska långt från en klassisk scrum-process. Varken jag eller teamen har gillat att tidsestimera, det har vi så gott som aldrig lagt tid på. Som jag ser det är tekniken för snabbrörlig och föränderlig för att vi ska kunna få upp den fingertoppskänsla och erfarenhet som kan göra tidsestimat mer precisa. Och så är det rätt meningslöst när vi jobbar så fokuserat det går mot tydliga mätbara gemensamma mål. Det spelar inte så stor roll hur lång tid det tar, det kommer att ta den tid det tar, men vi jobbar förhoppningsvis hela tiden i rätt riktning med rätt resultat genom kontinuerliga releaser och uppföljning. Med det sättet att jobba blir förstås varje person, dess inställning och ambition, väldigt viktig.
The value of human capital, innovation, creativity, and people’s desire to contribute and make a difference is often the only value that exists, and it can walk out the door any day. Actually it does, every afternoon, often becoming even more valuable because people then reveal additional talents.(Bjarte Bogsnes, Implementing Beyond Budgeting)
Kunskaper och inspiration kommer förstås inte bara under arbetstid, eller snarare tvärtom – kanske hälften av all ambition och kompetens inhämtas utanför arbetsplatsen. Vår programmerare från Makedonien åkte hem i våras för att gifta sig och samtidigt passa på att gå upp med sin avhandling för att få examen, en annan åkte till Prag för att delta i VM i herrkonstsim och ytterligare en följer sällan med på teamaktiviteter för att han inte kan missa att dansa salsa på kvällarna. Utan allas möjligheter och tillfällen till inspiration skulle vi inte komma någon vart. Var och en skulle fastna i ett och samma tankemönster förr eller senare. De skulle antagligen ha samma kanaler att söka sig fram genom och ha svårt att leta ny kunskap inom programmering på egen hand. Att bara ge till ett företag och inte få någon egen personlig utveckling är ostimulerande och landar i tristess och tristess genererar ingen kreativitet eller hög ambition. Lika osunt är det för företaget att alla tänker lika. Judit Rodin reder ut i The Resilience Dividend, vad samhällen och företag behöver göra för att klara av och stå sig i en framtid med allt tätare ‘disruptioner’ – förändrade förutsättningar, och citerar William Saito när han förklarar vad som hade kunnat förbättra effekten av tsunamin i Fukushima 2011. Saito var chief technology officer i NAIIC – National Diet’s Fukushima Nuclear Indipendent Investiagation Commission.
“In groups, we actively work to eliminate the diversity needed to broaden our perspective,” Saito writes. “And we deliberately inhibit the free flow of information from the extremities to the brain.” This makes it difficult for groups to perceive important signals, especially about vulnerabilities, that could be addressed. “We need to embrace diversity: diverse perspectives and diverse identities, in terms of gender, ethnicitiy, age, and education,” Saito writes.
Jag uppmuntrar att alla demar den här typen av tillfällen för alla i teamen. Det inspirerar resten av teamet, ger förståelse för varandra och skapar trygghet i att tiden utanför jobbet inte är något dåligt för företaget, utan tvärtom, det som gör oss bra. Det är kostnad som levererar kreativitet och innovation i slutänden.
‘Cost’ is an accounting term for how a financial transaction should be classified and treated. Cost is something negative; it is something we must deduct from our revenues. It reduces our results. For internal performance management purposes, we should, however, distinguish between two types of costs: good costs and bad costs. Good costs are actually investments, which accounting rules requires us to classify as costs. You spend money but you get more back.(Bjarte Bogsnes, Implementing Beyond Budgeting)
Ledig personal är värdefullt för företaget.
Kulturen är nyckeln till kreativa team
Skrivet av malinstroman i arbetsplatsen, innovation, strategi, team, maj 27, 2015
Att leda kreativa team i digitala utvecklingsprojekt… hur gör man det? Jag skulle berätta för en grupp ledare I olika företag hur vi gör på barnkanalen.se och tyckte när presentationen var satt att det lät lätt klyschigt och lite för enkelt och undrade om jag verkligen hade något spännande att komma med. Leda och leda… jag leder väl inte direkt… de bestämmer ju själva hur de ska jobba… Av en slump läste jag precis innan en liten bok av Margaret Heffernan – Beyond measure, the big impact of small changes, och insåg med ens vad det var min föreläsning handlade om.
We measure everything at work except what counts. Numbers are comforting – income, expenditure, productivity, engagement, staff turnover – and create an illusion of control. But when we’re confronted by spectacular success or failure, everyone from the CEO to the janitor points in the same direction: the culture.
Det är förstås kulturen vi har I ett team som är själva ramen för det kreativa arbetet och den kulturen jag försöker jobba fram är vänlig, trygg, utmanande, kunnig, lärande och målinriktad.
Creativity requires a climate of safety, but without social capital, no one will risk the fresh thought, the unpredictable idea, the testing question.
Var och en är alltid delar av helheten. Det är tillsammans som magin uppstår – i mötet mellan olika tankar och idéer. Frågor – både ifrågasättande och oförstående – utmanar oss att skärpa tanken, formulera den tydligare och i den processen kommer vi även att trycktesta den och förbättra den ytterligare. Det är alltid en tanke som leder vidare till en annan och till en annan. Alla behöver ge varandra rum och utrymme att få fram sina tankar och alla behöver vilja och kunna ta sig det rummet – utan att känna sig tvingad. Ett sätt att leda ett team som ännu inte till fullo har förstått modellen är att helt enkelt säga till dem att man vet att de kommer att göra bra ifrån sig. Då blir deras högsta ambition att göra det också.
Never mind who’s gifted, who’s talented. Expect great things and you are more likely to get them.
Det viktigaste i den kulturen är att det inte finns ett idégeni som bestämmer vad som ska göras och hur. Chefer är främst administrativa karaktärer som ser till att alla får lön, hittar rätt i organisationen och hjälper till med sådant som behöver hjälpas till med. Teamen sköter all utveckling själva – processer, idéer, uppföljning, dokumentation osv. Och så finns det någon sorts beställare som med teamens hjälp tar fram en vision som hen fortsätter att utveckla och prata om… tillsammans med teamen. För vad händer i en organisation där några lyfts till ett priviligerat chefslager? De som blir chefer känner sig bekräftade och får förstås energi ett tag.
But the rest? The bottom group is explicitly encouraged to disengage and leave – some managers have called this a kindness. But those in the middle group – the majority of the workforce – are completely stuck. Few at the top wish to mentor them because doing so jeopardizes their own elite status. Peers are reluctant to help and support each other for the same reason. But perhaps most telling of all, the segregatoin to of the ”best” sends a powerfully demotivating message: they’re leaders, you’re not. The advancement of the new comes at the cost of passivity and apathy in the rest. Why care for a system that doesn’t appear to care for you?
Inom scrum-metodiken finns det en mängd processverktyg för att börja skapa en sådan kultur, men teamen utvecklar sina processer och sitt sätt att jobba själva utifrån sina egna lärdomar och preferenser varför metodiken sällan lär vara exakt likadan i två team och till slut kanske lappövningar och satta format inte ens behövs för att kulturen sätter ramen för varje workshop eller forum.
Hur man får glada användare, medarbetare och beställare
Skrivet av malinstroman i arbetsplatsen, innovation, produktutveckling, team, tillgänglighet, maj 13, 2014
Efter delaktighet i många olika sorters webbproduktion har jag med tiden sett några återkommande fenomen.
- Arga användare. De är arga för att något inte fungerar som det ska, för att de ville att vi skulle ha byggt något annat, för att de är tvungna att betala. Summa summarum har ofta blivit en våldsam upprorsstämning där rösterna skalla ’It’s not fair, it’s not worth it!!!’.
- Uppgivna utvecklare och team. Teamen används som en fabrik som får en specifikation som de ska utföra. De vet inte varför och förstår inte vad poängen är. De är inte det minsta varken stolta eller nöjda med det de har byggt. De undrar bara ’Why on earth are we doing this?’
- Uppgivna utvecklare 2. Halvvägs in i projekt dyker det upp önskningar om lite nya saker som utvecklarna svarar att det är helt omöjligt att producera. Mantrat låter ’Vi måste vara med tidigare i processen’. När de har varit med tidigare i processen har de ofta suttit tysta och inte kunnat bidra.
- Idéer utan effekt. Anställda kommer fyllda med energi och vill visa en idé som de har prototypat på kvällstid – idéer som nästan alltid är helt oanvändbara, som inte kommer att generera ett skit för företaget hur trevliga de än må vara. Idéerna genomförs aldrig och medarbetarna känner sig obesvarade och slutar komma med goda idéer alls.
- Pengar kastas i sjön. Enorma satsningar på stora team som producerar nya spännande produkter under lång lång tid och när projekten releasas… om de releasas alls… floppar de. Hur vet man att man gör rätt sak?
När jag backar tillbaka de frågorna till rotorsaken lyder de
Hur ska vi kunna garantera en kvalitetsprodukt i slutändan?
Hur ska vi utnyttja kunskaperna hos varje team-medlem på bästa sätt?
Hur ska vi få alla att fokusera på rätt mål?
Hur vet vi att vi gör rätt sak?
När jag började på Barnkanalen, SVT, för tre år sedan dök jag rakt in i att det väl beprövade och framgångsrika konceptet broadcast stod inför totala beteendeförändringar i och med mobila device. Det behövdes större grepp än att ändra tablåläggningen. Vi fick uppdraget att skapa bästa möjliga barnspelarupplevelse online. En av de stora utmaningarna i detta är att vi i vårt public service-uppdrag jobbar för att vara tillgängliga för just nu 260 olika browserversioner, för iOS, Android och Windows phone på samtliga olika device. Det är svårt att få det bra och hålla standard för samtliga. Dessutom skulle vi nu lägga mycket tid och arbete på en helt ny tjänst, vilket alltid är läskigt. Hur vet vi som sagt, att vi gör rätt sak?
Den här gången har inget av de tidigare mantran och frågetecknen uppstått. Vi
- lyssnar på och engagerar våra användare
o börjar med att göra research på och prata med målgrupperna och summerar några insikter att utgå ifrån. Det visade sig t ex att barnspelaren endast skulle erbjuda hela program och inte klipp och att den skulle ligga placerad på barnkanalen.se och inte i svtplay för att det skulle vara möjligt att bygga på bästa sätt för målgrupperna.
o testar med användare varje vecka. Alla i teamet deltar när de kan och vill för att se hur barn interagerar med det som ska byggas eller har byggts. Vi har även haft testfamiljer som har sänt in sin feedback från hemmiljön, såväl som vi har besökt familjer i deras hem.
o mäter allt som går att mäta och justera löpande utifrån den faktiska användarresponsen.
o releasar så snart det går att releasa själva kärnerbjudandet och lägger ut allt löpande därefter. Det blir små kontinuerliga förbättringar av användarens upplevelse och i bästa fall upplever de att vi svarar på deras önskningar.
- sätter tydliga mätbara mål
o får en beställning i form av ett mål, t ex ökad timespent eller dubbelt så många återkommande besök per unik besökare. Beställaren önskar sig inga funktioner eller färdiga skisser och teamet löser på egen hand hur målet ska uppnås utifrån alla de detaljkunskaper som krävs för att det ska bli på bästa sätt. På så sätt engageras alla i teamet inte bara tidigare i processen, utan hela tiden, i varje liten detalj. Alla i teamet får också god förståelse varför vi gör det vi gör och kan komma med bästa möjliga idéer som har stor chans att realiseras.
o gissar nästan aldrig, och när vi gissar följer vi upp och justerar utifrån den mätbara responsen. Tyckande är irrelevant, det är bara vad användartester och statistiken från tjänsten säger som talar om vad vi ska göra. Vi gör små justeringar, releasar och mäter eller testar effekten.
- levererar en kvalitativ produkt i slutändan
o Vägen till god kvalitet är förstås i grunden att göra rätt saker, men också att se till att det fungerar bra, att det är buggfritt. Släpper vi kod dagligen låter vi inte bara användarna engageras och delta i produkten, utan vi isolerar buggar som uppstår och kan lätt rulla tillbaka dem utan att stänga ner en hel site. I arbetet med barnplay har ingen behövt jobba nätter och dagar i sträck. Själv åkte jag på semester samma helg som vi skulle lansera appen, sidan har legat ute lajv i flera månader. Den är testad och optimerad och det enda vi väntade på var att Apple skulle få ändan ur vagnen och godkänna den i app store.
Det fina med att jobba mot målbilder istället för färdiga skisser är att vi har lyckats med vår leverans när vi har uppfyllt målbilden, inte när alla features i skissen är på plats. Det tydligaste i arbetet med barnplay var kanske att fler funktioner inte hade levererat mot målet om vi inte hade prioriterat att korta laddnings- och svarstider i interaktionen. Funkar inte det som ska fungera kommer ingen att använda tjänsten. Då har man valt att göra fel saker, eller rätt fast vid fel tillfälle. Nu kunde vi ägna all av teamets tid till att uppnå de mål som var satta.
Presentation av detta från Handelshögskolan samt Berghs, projektledning av digitala projekt.
Olika spelartyper i samma rum
Skrivet av malinstroman i arbetsplatsen, gamification, team, februari 1, 2014
Min kollega bjöd in mig att prata gamification med det team på svti som bygger SVT Nyheter i veckan. Det började med att någon försiktigt ifrågasatte de drivkrafter som gör att så väldigt många människor gärna spelar ett spel som Candy Crush eller Farmville – han skulle själv aldrig vilja spela den typen av spel. Nu visste jag att vi i rummet hade en kollega som har spelat till långt mer än level 421 i Candy Crush och det vet jag förstås eftersom han ligger före mig. Denna kollega var också en gång fly förbannad över att King.com, just när han hade gjort alla levlar, la till nya! Han hade precis klarat spelet, och så fuskade de genom att lägga till fler så att han inte längre var färdig… och var tvungen att fortsätta. Kollegan personifierade för de övriga i rummet att det verkligen finns en spelartyp som går in för att nå till slutet av spelet, de vill se sin progression och målet är bara att de ska spela klart. Vi kan kalla dem achievers.
Någon annan reflekterade då över att han när han spelar måste leta igenom allt, öppna alla dörrar, pröva alla möjligheter, bygga på höjden och bredden oavsett om han verkligen tror att det är så spelet är designat. Han är en explorer.
Den största mängden människor är inte endast det ena eller det andra men de sociala drivkrafterna är stora hos en stor andel av oss. Att jämföra sig med andra människor, ha en status, få bli sedd av andra eller att se andra driver den stora massan att vilja delta i något och många som spelar Farmville bryr sig mycket mindre om det ekonomiska spelet än både det skapande (explorativa) och sociala. Ett väl designat spel kan svara på flera olika drivkrafter och låta dem som spelar uppleva skilda saker.
Den första – skeptiska kollegan – insåg under samtalet att han hade haft samma sätt att spela som Candy Crush-manikern när han var i tolvårsåldern, men att han hade bestämt sig för att så mycket tid ville han inte lägga på spel. Han är en strikt achiever med självinsikt kunde vi konstatera.
Ett par dagar senare kom en av deltagarna och förklarade att det här var en ögonöppnare för honom i resten av livet. Han packar en diskmaskin i samma anda, den ska optimeras till perfektion. Vårt samtal slutade i att om han hade tydligare mätbara mål att uppnå på jobbet skulle han säkert vara mycket mer effektiv. Det är kanske dags att spelifiera arbetsplatsen, men det är viktigt att komma ihåg att designa den för alla olika spelartyper.
Smidiga processer bästa jobberfarenheten i år
Skrivet av malinstroman i arbetsplatsen, produktutveckling, team, december 26, 2013
Det är nu tredje året jag är på SVT vilket innebär att jag kan börja se förändringar ifrån tidigare mönster. Första året händer allt för första gången, andra året är några saker desamma och andra har förändrat sig och det tredje året går det att vara riktigt aktivt delaktig i att förändra det som inte fungerar så bra som man vet att det kan vara.
Det har varit en hel del stökiga beställnings- och projektprocesser på svt’s interaktivavdelning. Vi har i varje team minst två inflöden av uppgifter att göra – ett flöde av nyutveckling – projekt där vi tillsammans utformar och producerar, och ett flöde av redaktionellt behovsorienterade uppgifter – t ex leveransmottagning från externa produktioner och konfigurationer av lite större programsidor. På det har vi underhåll att sköta… och buggar att fixa. Och ibland mer övergripande tekniska strukturella uppgifter som teknikchefen lägger ut på teamen. Länge har det här varit väldigt rörigt. Under de tidigare två och ett halv åren har vi varit frustrerade, stressade och känt oss underbemannade och inte kunnat leverera enligt förväntningar.
Tack vare de stora förändringar som har skett på flera nivåer under hösten har åtminstone jag haft ett riktigt roligt och lugnt jobb med teamet som bygger på barnkanalen.se. Vad har hänt då?
Definierad tid för olika flöden
Varje team har fått en tydlig fördelning av den totala tiden, där hälften av tiden ska gå till nyutveckling, 25% till tekniskt underhåll och 25% till underhåll i form av löpande uppdateringar utifrån användarbehov. De externa leveranserna och konfigurationerna har släpat kvar på teamet under hösten men ska hanteras av ett separat team. Med hjälp av trello är det lätt att få överblick över hur mycket tid som läggs på vilken del över tid.
Målstyrd beställning
Vi har haft ett utvecklingsprojekt som sträcker sig från augusti till april. Det projektet beställdes från vår ledning som en målbild utan några detaljer alls i hur det skulle lösas. Jag som utvecklingsansvarig kunde sedan definiera en något mer konkret bild av var vi skulle börja för att bäst uppnå det målet och formulerade fyra ingångsvärden. Dessa ingångsvärden är mitt styrmedel för hela den produkt som teamet sedan bygger. I höstens projekt löd de ingångsvärden som jag upplevde som avgörande för slutleveransen
- Barn kan hitta och navigera själva
- Det finns direktvägar tillgängliga från de enheter barnen själva behärskar och har tillgång till
- Föräldrar kan lämna barnen utan risk för att de ska gå in i olämpligt innehåll
- Det är lätt för var och en att hitta ett utbud som är relevant
Inga detaljer alltså. Bara checkpunkter – Kan barn navigera själva? Då är vi klara. Check. I och med beställningen i form av ett mål behövs inga beslut tas på diverse nivåer, utan teamet kan ta alla beslut själva och därmed jobba på utan mellantider. Det är också direkt moraliserande att själva ta ansvar för det man producerar.
Pedagogisk projektöversikt
Konceptutvecklaren/projektledaren i nyutvecklingsprojektet visualiserade projektet i olika detaljerade format – en lök för den stakeholder som inte behöver/kan/vill sätta sig in i några detaljer alls men
bild fr fotoakuten.se
som ändå vill förstå vad man tror ska ingå i projektet för eller senare, en fasindelning med epic-stories insorterade per fas (lökring) och ytterligare en detaljerad prioriteringssortering per fas för att teamet ska veta vad som räknas som fluff och vad som är krav.
Löken visar vi för vår ledning, fasindelningen är för att jag som utvecklingsansvarig ska få en uppfattning om vad vi kommer att hinna på ett ungefär och den detaljerade priosorteringen är för att få balans i teamets detaljarbete.
Regelbunden och strukturerad planning
Varje gång som planningen av någon anledning uteblir eller inte får tillräckligt med fokus eller tid uppstår trassel. Så snart det är otydligt vad som ska göras tappar vi både fart och tid. Balansen i hur mycket eller lite information en story ska innehålla är också svår – utvecklarna hittar lösningen bäst själva, men vill också ha tydlig information om vad som ska lösas – inte alltid självklart. Mest fokus fick vi när vi satte upp ett visst antal saker som var tvungna att bli klara till ett närliggande datum för att vi skulle kunna releasa offentligt – och samtidigt tjatar vi alltid om att det inte går att jobba med scrum mot deadlines…
Lovar bara kärnan, allt annat är bonus
Den typen av deadlines som vi inte vill jobba mot är mer löften till stakeholders av leverans ett visst datum. Det försöker vi komma runt med två metoder. Redan från början när vi visar ’löken’ förklarar vi att vi bara lovar att leverera den innersta kärnan. Den kärnan ska bestå av det absolut mest väsentliga och avgörande för att användaren ska få en förbättrad upplevelse – det förhöjda värde som jobbar mot det mål som är beställt. Allt annat är bonus. Vi måste se till att arbetet med den kärnan ligger långt innanför den tidsram vi har fått – och sedan kan vi bara överleverera.
När vi någon gång under tiden får fram skisser på vårt arbete visar vi aldrig färdig tilltänkt design eftersom det är omöjligt att veta hur det kommer att se ut på riktigt till slut. Färdig form skapar lätt förväntningar. Istället får stakeholders titta på halvfärdigt arbete och så snart det går förstås på det som går ut i produktion. På så sätt bli de liksom användarna gladare ju längre vi får förbättra och addera i en iterativ process.
Jag har gjort många roliga projekt tidigare, men det här är det projekt som har flutit bäst av alla jag har deltagit i, och det är en viktig erfarenhet. Jag hoppas förstås att det inte var för bara en period utan att vi har hittat ett sätt gemensamt som fungerar.
Mitt jobb som superhjälte
Skrivet av malinstroman i produktutveckling, team, augusti 25, 2013
Storm och Cyclops är fångade i ett torn och då är det ju så skönt att ha en eller ett par superkrafter att plocka fram som alltid passar perfekt för tillfället. Storm drar igång ett oväder som får tegelstenarna att lyfta och sedan kan de lätt ta sig ut och bekämpa Magneto ännu en gång.
Jag har alltid velat ha superkrafter och har aldrig tvekat om vilken det skulle vara. Att kunna teleportera sig och därmed slippa långa stillasittande resor och miljöförstöring är den bästa kraft jag kan tänka mig. Det finns otaliga fördelar i vardagslivet med att kunna ta sig från en plats till en annan på mindre än en sekund. Vad livet hade varit lätt!
Nu har jag ännu inte sett röken av någon telepatisk förmåga. Istället jobbar jag som Invisible Woman… När jag väl kom på den liknelsen känns jobbet så mycket coolare, som att jag gör riktig nytta och är väldigt bra på att göra sånt som Sue Storm (inte att blanda ihop med Storm i X-Men) gör mest.
Det var nu i veckan som detta gick upp för mig när jag förklarade för min scrum master att även om de inte ser så mycket av mig så ska de veta att jag skyddar dem som med en kraftsköld mot alla möjliga attacker både från ovan, från sidan och under ifrån. Jag håller ledningen (rymdrasen skrulls) på avstånd genom att föreslå strategier och kontinuerligt redovisa hur vi följer dem för att vi ska få fortsätta fokusera på det behöver göra. Avdelningscheferna måste få reda på de hinder och problem som hotar arbetsron och alla programchefer (undervattensmannen) och deras redaktioner (mullvadsmannen) behöver få förstå beställningsprocesser och värdet och nyttan av interaktivitet så att de kan komma på de allra bästa idéerna.
Jag träffar alla parter så ofta jag kan och håller dem samtidigt med hjälp av en megasuperstark energisköld borta från det team som i lugn och ro får fortsätta bygga på bästa möjliga upplevelse för barn och deras föräldrar. Det är ofta utmattande att hålla skölden intakt och ibland bryter någon igenom den. Uthålligheten är precis som i spelet Avenger Alliance 3/5. Hälsa 3/5. Attack 2/5. Försvar 4/5. Träffsäkerhet: 4/5 och förmågan att ducka är 5/5. Rätt all around alltså men gör inte så stor skada. Mitt jobb i ett nötskal.
Jag har tidigare i livet haft titlar som Knowledge Engineeer och VP of Product. Nu skulle jag gärna byta min i webbranchen feltolkningsbara titel Utvecklingansvarig mot Superhjälte.
Malin Ströman 