Utöver den på The Conference genomgående upptäckten av hur viktigt det är att lära känna användarna vilket numera känns som en självklarhet, visade Rebecka Miskin i sessionen Making Money on Media, hur den nya kunskap de på Hearst Magazine har om det som tidigare hette läsare, har vidgat koncepten från tidningar eller tv-program, till en hel uppsättning av olika sorters underhållning för olika tillfällen och olika behov. När användaren av Garden Living sitter vid datorn under jobbtid har man ett webberbjudande i kortformat, på helgen när användaren vill vara utan dator arrangeras trädgårdsmässor och vid den tid som användaren vill sitta framför tv’n sänder man en tv-show om trädgårdar. De satsar på att äga varje vaken stund i målgruppens liv, på den plattform som användaren helst använder sig av för tillfället.
Lucy Kung, professor, researcher och strategisk och organisatorisk rådgivare till mediaföretag hade samlat ihop sina viktigaste poänger till en mycket intressant föreläsning. Hennes forskning på företag som bbc och andra stora mediehus utmanar de traditionella organisationerna och gör det svårt för t ex erfarna investerare och styrelser som ska bidra med sin kunskap
– att du kan något nu betyder inte att du kan något i framtiden, snarare tvärtom. Den som kan tror för mycket och utmanar inte frågorna.
– det är inte den starkaste som överlever, det är den som är mest adaptiv, föränderlig och flexibel
– det är stor skillnad mellan mediala marknaden och produkter, det som har fungerat och inte för en produkt går inte att använda som erfarenhet i utvecklingen av affärsmodeller och strategier för medier online.
Lucy har två principer att jobba med
iterativ – vi fick se exempel på hur the guardian har gått från en enda publiceringsprocess till att explorativt testa många olika vägar, en del funkar andra inte. Hon råder oss att släppa ut mängder av små, inte för kostsamma projekt och se vilka som fastnar. Jag har tidigare sett modellen att testa en nya helt obeprövade koncept men som har tagit mycket kraft och mycket pengar och kan avråda från det, det är svårt att hålla andan uppe när de går i stöpet.
hybridity – här fick x-factor stå exempel för just det som Rebecka senare beskrev med Living Garden – en mängd olika plattformar och produkter i ett helhetskoncept.
Vad gällde organisationen var Lucys råd för att skapa den innovation som behövs att ge stora mandat utan att kräva någonting. Ledaren ska slänga in den övergripande visionen som uppdrag, gå därifrån och inte komma tillbaka förrän teamet vill presentera något. Teamet ska få fokusera på sina ideer, slippa management med processer och vara tillåtna att byta riktning mitt i produktionen utan repressalier. Alexander Kjerulf menade i sin presentation som följde att vi t om inte får glömma att fira misstagen. Mer om det senare.
Lucy avslutade med att peka ut vanliga hinder för innovation i företag. Antingen kan man marknaden eller produkter. Man gör en ny produkt för en existerande marknad eller en gammal produkt för en ny marknad. Hinder som ofta står i vägen för innovation, fyndet av nya marknader eller nya produkter kan vara att det saknas kanaler och forum för nya ideer att nå rätt öra, att man inte mäter och analyserar metrics på rätt sätt och att man har för komplexa icke tillåtande procedurer som inte är öppna för experimenterande.
Det har pratats ett tag nu om hur vi måste kväsa hierarkier genom cross funktionella autonoma team, öppna kommunikationsflöden och tillåtande inställning. Min erfarenhet är att det lätt blir ännu mer möten för att kommunikationen ska spridas, att de små autonoma teamen trots allt behöver löpande information om resterande ramverk i den snabbt föränderliga organisationen och tekniska plattformen. Jag upplever också att team gärna vill få respons från ledare på att de är på rätt väg, att de känner sig övergivna och osedda när det inte finns ledare och att misstagen helst ska begås på kortare projekt då det uppstår stor frustration och känsla av meningslöshet när alltför långa, kostsamma och krävande projekt läggs åt sidan. Det går att göra förbättringar för att dessa problem ska minska. Ledare kan bli bättre på att ge tydligt utformade visioner och målsättningar att jobba mot och visualisera och lyfta fram vad man gemensamt har lärt sig av misstagen som ett steg framåt mot nästa försök.
Malin Ströman 